بسیاری آرزویش را دارند اما عده کمی انتخاب می‌شوند. اگر رویای مدیرعاملی در سر دارید، پس به آمادگی، استقامت و درک روند انتخاب شدن نیاز دارید. در این قسمت از پادکست” درون اتاق استراتژی” دو نفر از کارشناسان مکنزی بر اساس مقاله اخیرشان، توصیه‌هایی از بهترین مدیران عامل جهان برای رسیدن به بالاترین درجه شغلی را با ما به اشتراک می‌گذارند. کارولین دوار، از مدیران بخش”مدیرعامل سرآمد” مکنزی است و ویک مالهوترا مدیر سابق شعبه آمریکا در شرکت مکنزی که اکنون به عنوان مشاور مدیران عامل و هیأت های مدیره کار می کند. هم چنین کارولین و ویک به همراه اسکات کلر، از نویسندگان کتاب” مدیرعامل سرآمد”می‌باشند که در فهرست پرفروش‌ترین کتاب‌های نیویورک تایمز قرار دارد. این مقاله متن گفت و گوی آنها در آخرین قسمت مجموعه پادکست‌های ما بوده که به مراحل پیش روی داوطلبین پست مدیر عاملی خواهد پرداخت. موضوع این قسمت رسیدن به شغل مدیرعاملی است.
مدیران عامل برجسته شش مهارت کلیدی را به‌طور همزمان در سطح عالی اجرا می‌کنند: تعیین مسیر، هم‌راستا کردن سازمان، بسیج رهبران، تعامل با هیئت‌مدیره، ارتباط با سهام‌داران و مدیریت خود. ویژگی‌هایی مثل جسارت، توانایی هماهنگ‌سازی و ساختن تیم‌های ستاره، نقش حیاتی در موفقیت آنها دارد. مسیر مدیرعاملی حاصل پرورش تدریجی مهارت‌هاست—نه ذات یا تحصیلات—و با تجربه‌های متنوع و هدفمند شکل می‌گیرد.
مدیران عامل باتجربه اعتراف می‌کنند که در سال اول، فشار کاری، تنهایی و پیچیدگی ارتباط با هیئت‌مدیره فراتر از انتظارشان بوده است. آمادگی واقعی برای این نقش، با ارزیابی صادقانه انگیزه‌ها، درک مسئولیت‌های انسانی و تأثیرات بلندمدت بر زندگی شخصی آغاز می‌شود. مدیرعاملی فقط یک عنوان نیست، بلکه تعهدی عمیق به خدمت، هماهنگی سازمانی و اثرگذاری پایدار بر زندگی دیگران است.
زنان در هماهنگ‌سازی تیم و رسیدگی به مسائل انسانی عملکردی ممتاز دارند که در مسیر مدیرعاملی بسیار مؤثر است. داوطلبان این پست باید در شغل فعلی خود جسورانه بدرخشند و دیدگاه استراتژیک خود را نسبت به آینده شرکت و صنعت ارتقا دهند. مدیران موفق درون‌سازمانی با ذهنیتی بیرونی فکر می‌کنند و از شبکه‌های مشورتی مستقل برای گسترش افق‌های فکری خود بهره می‌برند.
آمادگی برای مدیرعاملی نیازمند فروتنی در ارزیابی توانایی‌ها، توسعه مهارت‌ها بر اساس آینده‌ی صنعت، و تجربه‌ی کار در مقیاس بزرگ‌تر است. داوطلبان باید روند انتخاب را بشناسند، چشم‌اندازی جسورانه و روشن ارائه دهند، و برای مصاحبه‌ها و سوالات کلیدی آماده باشند. وفاداری به سبک شخصی، مدیریت انرژی، و تعهد به مأموریت سازمانی، رمز موفقیت در این مسیر طولانی و رقابتی است.
کارولین دوار و ویک مالهوترا، بر اساس کتاب و مقاله‌ی «مدیرعامل سرآمد»، به بررسی مسیر تبدیل شدن به مدیرعامل موفق می‌پردازد. آنها شش عنصر کلیدی رهبری را معرفی می‌کنند: تعیین مسیر، هم‌راستا کردن سازمان، بسیج رهبران، تعامل با هیئت‌مدیره، ارتباط با سهام‌داران، و مدیریت خود.
چهار بُعد آمادگی برای مدیرعاملی:
1. ارزیابی انگیزه‌ها: آیا واقعاً برای مسئولیت‌های سنگین این نقش آماده‌اید یا فقط دنبال اعتبار و عنوان هستید؟
2. درخشش در موقعیت فعلی: عملکرد برجسته در نقش فعلی، بهترین مسیر برای جلب توجه به عنوان مدیرعامل آینده است.
3. فروتنی در ارزیابی توانایی‌ها: باید مهارت‌ها و تجربیات خود را با نیازهای آینده سازمان تطبیق دهید و شکاف‌ها را بشناسید.
4. درک روند انتخاب شدن: شناخت فرآیندهای انتخاب، طراحی چشم‌انداز جسورانه و آمادگی برای مصاحبه‌های هیئت‌مدیره حیاتی است.
متن پادکست:
شان براون : برای راهنمایی افرادی که می خواهند مدیرعامل شوند، کدام نکات کلیدی که از مصاحبه‌های تان با مدیران عامل برتر در کتاب به دست آوردید برجسته تر خواهند بود؟
ویک مالهوترا: این کتاب بر اساس 67 مصاحبه با مدیران عامل ممتاز است. بر این اساس سعی کرده‌ایم کارهایی که آنها در رهبری خود انجام می دهند را شرح دهیم که به 6 عنصر تفکیک می شود.
1- تعیین مسیر
2- همسو سازی سازمان
3- بسیج سازمان از طریق رهبران و مدیران
4- مشارکت دادن هیات مدیره
5- ارتباط با سهام داران
6- مدیریت اثر بخش خود.
این شش عنصر به خودی خود ساده به نظر می‌آیند اما در بررسی به این نتیجه رسیدیم که مدیران عامل ممتاز و رهبران سازمان‌ها، تمایل دارند تا تمام این شش عنصر را به نحو عالی انجام دهند. در بررسی‌های خود، مدیرعاملی نیافتیم که به عنوان مثال در تعیین مسیر، خوب عمل کند اما در همسو سازی سازمان ضعف داشته باشد. این موضوع یکی از نکات مهمی بود که به آن پی بردیم. نکته دیگر این بود که تمام مدیران عامل، مهارت یکپارچگی و هماهنگ سازی بی نظیری داشتند. در یک مصاحبه، ساتیا نادلا مدیر عامل مایکروسافت به من گفت مدیرعامل بودن”تورمی از ناهماهنگی‌ها و عدم تقارن” برای شما ایجاد می کند؛ شما به عنوان مدیرعامل، بیش از هرکس دیگری در سازمان یا هیئت مدیره این عدم تقارن را مشاهده می کنید. پس تقارن و هماهنگ سازی میان تمام اجزای سازمان بسیار ضروری خواهد بود. نکته مهم دیگری که کتاب بر آن استوار است، از طرز فکر و ویژگی‌های شخصیتی مدیران عامل برجسته صحبت می کند. به عنوان مثال پس از تعیین مسیر، از ذهنیت و ویژگی جسارت و شهامت حیاتی صحبت می شود زیرا نقش مهمی در تصمیمات استراتژیک و تخصیص منابع خواهد داشت. این نکته را به خوبی در مصاحبه با آجی بانگا درک کردیم؛ او در دوره هشت و نیم ساله خود به عنوان مدیر عامل شرکت مسترکارت، ارزش این شرکت را در بازار از 17 میلیارد به 315 میلیارد دلار رساند. طرز تفکر و دید آجی بانگا بسیار جسورانه ارزیابی شد. او تنها به دنبال فرصت‌هایی که کارت های اعتباری سنتی داشتند نبود، هدف او حذف پول نقد به طور کامل بود و این هدف را به وسیله فناوری های جدید، ورود به بازار کارت‌های نقدی و اقدامات دیگر به ثمر رساند. جسارت برای مدیران عامل بلند پرواز اهمیت زیادی دارد. در همسو سازی سازمان، ذهنیت برخورد با مسائل ساده و موضوعات مشکل و پیچیده بسیار مهم است و شما خواهید دید مدیران عامل برتر چگونه مسائل مربوط به فرهنگ و یا استعداد را مدیریت می کنند. به علاوه هنگام بسیج سازمان از طریق رهبران، بسیاری از این مدیران بر این سوال تمرکز کردند که چگونه می‌شود نه یک تیم متشکل از ستارگان، بلکه یک تیم ستاره ساخت؟
شان براون: شما اخیرا برای این پادکست با مدیران زیادی مصاحبه کرده‌اید. در یکی از مصاحبه‌ها با استیون شوارتزمن مدیرعامل بلک‌استون، او به این نکته اشاره کرد که مدیران عامل برجسته، مدیر به دنیا نمی‌آیند بلکه ساخته می‌شوند؛ آیا شما با این حرف موافق هستید؟
ویک مالهوترا: من کاملا با استیو توافق دارم. این گفته مانند موضوع طبیعت و ذات، در برابر پرورش و تکامل در علم زیست‌شناسی است. هر چند افراد با پیشینه، انگیزه و تحصیلات متفاوت جایگاه مدیر عاملی را در اختیار می‌گیرند اما به عقیده من این تنها بخش کوچکی از مسئله است. بیش از همه، مدیران مهارت های خود را در طول زمان پرورش می‌دهند. می‌توان گفت هشت یا ده پستی که پیش از مدیرعاملی در اختیار داشتند، آنها را آماده کرده تا جسورانه مسیر را تعیین کنند یا انرژی خود را روی بهبود مدل رهبری بگذارند. همه این ها مهارت‌هایی است که در طول زمان کسب می‌شوند.
شان براون: در گفتگو با مدیران عامل، آیا به مسائل خاصی اشاره کردند که آرزو داشتند پیش از این پست چیزی از آن می‌دانستند؟
ویک مالهوترا: بسیاری از آنها گفتند در سال اول مدیریت خود نتوانستند آن گونه که شایسته بود وظایف خود را انجام دهند و این موضوع بیشتر به مدیریت زمان و میزان انرژی آنها مربوط می‌شد. وظایف و خواسته‌های مربوط به این جایگاه، بیش از چیزی بود که انتظارش را داشتند. نکته دومی که به آن اشاره کردند، مشارکت دادن هیات مدیره و ارتباط با سهام داران بود. تا زمانی که خود، مدیرعامل نباشید، فهم چگونگی انجام این کار سخت است.
کارولین دوار: من این را هم اضافه می کنم مدیران عاملی که با آنها صحبت داشتیم، حتی پس از رهبری بخش‌های بزرگ یک سازمان به طور مکرر تاکید داشتند پست مدیرعاملی، آن چیزی نبود که فکرش را می‌کردند. بیش از نیمی می گفتند از نظر تجربه و درک، آماده این پست نبودند. اتفاقا به نظرم یکی از دلایلی که آنها حاضر به گفت و گو با ما شدند، تمایل به اشتراک گذاری همین تجربیات و کشفیات خود با نسل بعدی رهبران بود. به علاوه این حقیقت را باید اضافه کرد که 30 درصد مدیران عامل، امروزه بیش از سه سال دوام نمی‌آورند. موضوع از یک سو پیوسته زیر ذره بین بودن و از سوی دیگر خواسته ها و انتظارات بسیار بالاست به گونه‌ای که از همان ابتدا باید به قول معروف طوفان به پا کنند. در این جایگاه مسئولیت‌های شما به خصوص نسبت به هیئت مدیره و سهام داران خارجی بیش از هر پست دیگری در سازمان است. ضمنا فراموش نکنید مدیرعامل تنهاست و کسی را کنار خود ندارد. با تمام نکات گفته شده این سوالات را از خود پرسیدیم که چگونه می‌توانیم شانس موفقیت رهبران آینده را بهبود دهیم؟ چگونه می‌توانیم به آنها حس آمادگی بدهیم و مطمئن شویم سازمانی که هدایتش را بر عهده می‌گیرند، یک مدیرعامل شایسته خواهد داشت؟ ما می‌خواستیم تصور کنند چند سال آینده از نگاه یک مدیرعامل چگونه خواهد بود نه اینکه در میانه مصاحبه و یا روز اول کار به عنوان مدیر عامل جدید تازه شروع به فکر درباره آن کنند؟ چگونه باید خود را آماده کنند اگر مشتاق سمت مدیرعاملی هستند؟ اگر در سازمان خود حامی توسعه رهبری هستند، چگونه باید به مدیران پایین کمک کنند تا آماده پست مدیرعاملی شوند؟
شان براون: در مقاله شما به چهار بُعد کلیدی آمادگی اشاره شده است. اولین آن چیست؟
کارولین دوار: در ابتدا شما باید با ارزیابی انگیزه‌ها و انتظارات خود شروع کنید. آیا درکی از کار یک مدیرعامل دارید؟ پس از تحقیق درباره تمام جنبه‌های این شغل، اگر هنوز خواستار آن هستید دلیلش را از خود بپرسید. ما در این مصاحبه‌ها به ارزش انگیزه پی بردیم. ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت درباره 24 ساعته بودن این شغل صحبت کرد؛ مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز تاکید داشت این شغل تمامِ وقت و انرژی شما را می‌گیرد و اصرار داشت با این که چنین جایگاهی به شما اجازه می‌دهد نظرتان تاثیر به سزایی میان سهام داران داشته باشد اما هم چنان دلهره آور است. بسیاری از مدیران عامل درباره این که چه سریع این شغل، شیرینی ابتدایی خود را از دست می‌دهد صحبت کردند. پس اگر انگیزه شما تنها این است که به آن دست پیدا کرده و نه برای دوره طولانی آن را حفظ کنید، بدانید شیرینی آن مانند ماه عسل، سریع به پایان خواهد رسید، پس لازم است در نگاه خود تجدید نظر کنید. زمان آن رسیده با خود روراست باشید:” آیا من این شغل را می‌خواهم چون تنها به دنبال این هستم که انتخاب شوم و برایم اعتبار بیاورد؟”
کارولین دوار: هنگامی که از مدیران پرسیدیم کسی که مشتاق رهبری است چگونه انگیزه خود را ارزیابی کند، بیل کمپبل که پیش از این مدیر سه شرکت بزرگ بوده گفت مدیران عامل همیشه مخفیانه این فکر را در ذهن خود دارند که معاون مدیرعامل، پست بهتری نسبت به خود مدیرعامل است زیرا قدرت بیشتر، مسئولیت بیشتری نیز به همراه دارد، اما آنها عامدانه مسئولیت بیشتر را می پذیرند.کن شنولت، مدیرعامل پیشین امریکن اکسپرس تاکید داشت:”اگر می‌خواهی رهبری کنی، باید آماده خدمت کردن باشی”. یکی دیگر از مدیران عامل گوشزد می کرد هر شب احساس پدری را دارد که باید پیش از خواب سهام داران را بخواباند و هزاران کارمند و تیم هائی که مسئولیت آنها را بر عهده دارد و مشتریانی که باید راضی نگه دارد فکرش را مشغول می‌کنند. هر روز صبح با فکر و خیال تاثیراتی که بر زندگی دیگران می‌توانید بگذارید و تصمیماتی که باید بگیرید از خواب بیدار می‌شوید، پس زندگی شما فقط مربوط به خودتان نیست. یکی دیگر از مدیران معتقد بود هنگامی که وارد دفترش می‌شود، به صندلی خود نگاه می‌کند و فکر این که آیا منصب فرد دیگری را اشغال کرده یا نه برای دقایقی مضطربش می‌کند. گِرگ کیس مدیر عامل شرکت بیمه Aon به این نکته اشاره کرد که باید درباره تاثیری که مدیرعاملی بر خانواده و زندگیتان می گذارد نیز فکر کنید. او در نهایت گفت:” شما برای این شغل داوطلب می‌شوید، اما آنها عملا حق انتخابی ندارند و به اجبار تاثیر آن را می‌پذیرند”.
شان برون: آیا میان مردان و زنان از جهت آمادگی برای پست مدیرعاملی تفاوتی مشاهده کردید؟
ویک مالهوترا: من می‌توانم به یک تفاوت اشاره کنم. زنان در هماهنگ سازی تیم و حل مشکلات روحی آنها بسیار متمایز بوده و استاندارد بالایی دارند. آنها در این زمینه‌ها بیش از اندازه سرمایه‌گذاری کرده و دغدغه ترکیب کارکنان و تیم، نحوه انگیزه بخشی و عملکرد آنها را خواهند داشت.
شان برون: ممنون از شما. دومین توصیه شما به علاقه مندان این پست چیست؟
ویک مالهوترا: موضوع دوم درباره ارتقای دیدگاه خود و به نتیجه رساندن جسورانه کارها در شغل فعلی است. درخشش درکار فعلی، بهترین مسیر برای داوطلبان پست مدیرعاملی است. مدیرعاملی را به یاد نمی‌آورم که در جایگاه پیشین خود نتایج معمولی ارائه داده باشد. مری بارا این نکته را به زیبایی بیان کرد:” کار فعلی خود را به گونه‌ای انجام دهید که انگار قرار است برای تمام عمرتان همان را انجام دهید، چون با این روش در کار خود سرمایه گذاری کرده و در آن بهتر و بهتر می‌شوید”. مشتاقان مدیرعاملی نیز باید دیدگاه خود را نسبت به آینده شرکت و صنعت گسترش دهند. من همیشه از کسانی که مشتاق این پست هستند می‌پرسم:”آیا آینده صنعتی که در آن مشغول هستید را با خود تصور کرده‌اید؟ به نظرتان شرکتی که در آن کار می‌کنید چه موقعیتی در دنیای پیش رو خواهد داشت؟ روی کاغذ بنویسید اگر مدیرعامل بودید سازمان را به کدام جهت می‌بردید؟ چون قطعا در مسیر پیش‌رویتان از شما سوال خواهد شد. آیا درباره ابتکارات و اقدامات میان تجارت و صنعت ایده ای دارید که دیدگاه شما را ارتقا دهد؟ آیا در افکار خود درباره سهام داران و نقش آنها اندیشیده اید؟”در نهایت باید به جسارت خود در بلند پروازی‌های مربوط به شغل فعلی و حتی شرکت ادامه دهید. هیچ مدیرعاملی پیش از دریافت این پست، در طرز فکر و نگرش خود کوته بین نبوده است.
شان براون: استخدام مدیرعامل از افراد بیرون شرکت می‌تواند ایده‌های جدیدی به همراه داشته باشد و جلب نظر هیئت مدیره را ساده‌تر کند. چگونه مدیران احتمالی داخل شرکت می‌توانند به ایده‌های یک مدیرعامل خارج از شرکت دست یابند؟
ویک مالهوترا: خب بر اساس آمار حدود 84 درصد از مدیران عامل موفق، از افراد درون سازمان بوده‌اند، اما طرز تفکر آنها مانند یک فرد خارج از سازمان است. این گزینه ها از خود می‌پرسند:”اگر بخش خصوصی، شرکت ما را خریداری کند، چه تغییراتی انجام می‌دهد؟ چنانچه یکی از فعالان این صنعت به سازمان بیاید چه ایده‌هایی خواهد داشت؟”هم چنین داشتن یک هیات مدیره خارج از شرکت می‌تواند بسیار مفید باشد و دیدگاه شما را گسترش دهد. اعضای این هیات مدیره می‌توانند وکلا، بانک داران، مشاوران، دوستان و همکاران قدیمی شما باشند.
شان براون: بُعد سومی که به آن اشاره کرده‌اید فروتنی و تواضع درباره توانایی‌های خود است. منظورتان چیست؟
کارولین دوار: منظور ساخت مجموعه توانایی‌های شماست. اگر از مردم بپرسید آیا راننده بهتری نسبت به بقیه هستند یا نه، 80 درصد جواب مثبت می‌دهند. این موضوع درباره محبوبیت هم صدق می‌کند. حدود 87 درصد مردم فکر می‌کنند جزو 10 درصد افراد دوست داشتنی جامعه هستند. همه ما تعصباتی داریم و فکر می‌کنیم کاری که انجام می‌دهیم درست ترین کار است. در نتیجه در مسیر مدیرعاملی، اولین قدم ارزیابی عینی توانایی‌های خود در برابر نیاز‌ها خواهد بود. برد اسمیت مدیرعامل شرکت اینتویت از تشبیه جالبی استفاده کرد:”در مسابقات اسب دوانی، اسب خود را باید با توجه به زمینی که در آن مسابقه می‌دهید انتخاب کنید”. در نتیجه یک مدیرعامل کارآمد توان خود را تنها محدود به مهارت‌های معمولی نمی‌کند. او باید مهارت‌های خود را بر اساس نیازهای حال حاضر و حتی نیازهای آینده ارتقا دهد. شما باید بر اساس مسیری که شرکت به سمت آن حرکت می‌کند مهارت‌های خود را افزایش دهید و برای مدیرعاملی آماده شوید. ما اغلب از نامزدهای مدیرعاملی، هیئت مدیره و حتی مدیران عامل بازنشسته این سوال را می‌پرسیم:” دوره و نسل بعد چه چیز‌هایی را در بر می‌گیرد؟ رشد، نوآوری و کارآمدی؟ رهبران بعدی برای این موارد نیاز به چه دانش‌ها، مهارت‌ها، تجربیات و ویژگی‌های شخصیتی خواهند داشت؟” من از روش ویک بسیار استقبال می‌کنم، روشی مبتنی بر نوشتن مسائل روی کاغذ. قلم و کاغذ بردارید و شروع به نوشتن کنید:
– اگر بخواهم درباره آینده کسب و کار پایان نامه‌ای بنویسم، رهبری در آن زمان چه ویژگی‌هائی باید داشته باشد و من چگونه می‌توانم به آنها دست یابم؟
– آیا در میان این ویژگی‌ها، مهارت‌هایی هست که در من وجود داشته باشد؟
– در چه حوزه‌هایی ضعف دارم و باید تجربیاتم را افزایش دهم؟
به علاوه شما می‌توانید از کمک دیگر افراد سازمان نیز استفاده کرده و از آنها بپرسید چه تجربیاتی نیاز است تا بتوانم خود را برای پست مدیرعاملی آماده کنم. شکاف دیگری که وجود دارد، عدم استفاده از دیدگاه‌های خارجی است. برای رفع این مشکل می‌توانید در جلسات هیات مدیره یک شرکت خصوصی یا غیر انتفاعی حاضر شوید و مذاکرات آنها را در نبود مدیرعامل بشنوید، البته این کار نیاز به مجوز‌هایی دارد. در مصاحبه با چند نفر از مدیران عامل، آنها به این نکته اشاره داشتند که تجربه ثابت کرده، نظرات و عقاید هیات مدیره از آن چیزی که انتظارش را داشتند بسیار متفاوت بوده است. ضمنا شما باید سعی کنید با تمام بخش‌های سازمان و کسب و کار در ارتباط باشید. اگر تاکنون با سرمایه‌گذاران و مشتریان مرتبط نبوده‌اید، تلاش نمائید تجربیاتی در این خصوص به دست آورید. این موضوعات تنها مربوط به شغل مدیرعاملی نیست، با این تجربیات شما می‌توانید در پست فعلی خود نیز پیشرفت کنید و بهتر شوید. مضاف بر این به دنبال فرصتی برای تمرین و تجربه کار در مقیاس بزرگ‌تر باشید تا آن دیدگاه سازمانی که ویک درباره آن صحبت کرد را به دست آورید. این فرصت می‌تواند یک مسئولیت وسیع تر در شرکت و یا یک ابتکار عمل سازمانی باشد که شما می‌توانید از رهبران آن باشید. ضمنا این اقدامات کمک می کند تا اعمال نفوذ خود را گسترده‌تر سازید، اما به یاد داشته باشید از زیرآب زنی دیگران دوری کنید، زیرا این اقدامات پنهان نخواهد ماند.
شان براون: آخرین بعد در خصوص درک روند انتخاب شدن است. آیا این مسیر در سازمان ها تفاوت دارد؟
ویک مالهوترا: بله؛ اما اغلب یک الگوی معمول، به خصوص دریک انتخاب رقابتی وجود دارد و آن هیات مدیره‌ای است که برای فرایند انتخاب، از یک شرکت فعال در زمینه یافتن مدیر عامل استفاده می کند. این قبیل شرکت ها نامزدهای داخل سازمان و چند نفری از بیرون را شناسایی می‌کنند. فهم و درک این پروسه در افزایش شانس شما حیاتی است. اگر از انتخاب شدگان نهائی هستید، باید یک چشم انداز جسورانه برای آینده سازمان طراحی کرده و توضیح دهید به عنوان مدیرعامل بعدی چگونه می‌توانید آن را به ثمر رسانید. گاهی نگران این موضوع خواهید بودکه چگونه چشم انداز جسورانه شما در هیئت مدیره یا نزد مدیرعامل فعلی بازتاب می یابد، زیرا ممکن است برخی مواردی که شرکت در طول سالیان دنبال کرده زیر سوال برود. بنابراین باید همه جوانب را در نظر گرفت. اما شما به یک دیدگاه جسورانه نیاز دارید و باید بتوانید آن را واضح و روشن بیان کنید. به یاد داشته باشید که در سال 2014 همه فکر می‌کردند مایکروسافت یک مدیرعامل خارج از سازمان خواهد آورد، اما ساتیا نادلا با چشم انداز جسورانه خود وارد شد و به هیئت مدیره توضیح داد که چگونه می خواهد شرکت را در زمینه پردازش ابری، بازی‌های رایانه‌ای و حوزه‌های دیگر هدایت کند.
کارولین دوار: چشم انداز روشن و واضح هم چنین به شما کمک می کند تا ماموریت خود را تعیین کنید. در نتیجه هنگامی که مدیرعامل شدید با هیات مدیره درباره اقدامات خود هماهنگ خواهید بود. نباید شغلی را بپذیرید که در آن شور و اشتیاق ندارید.
ویک مالهوترا: نکته بعدی که من روی آن تاکید می کنم آماده کردن پاسخ به سوالاتی است که ممکن است از شما پرسیده شود. من با داوطلبانی که بعد‌ها مدیر عامل شدند ملاقات کرده ام. آنها زمان زیادی را صرف این کار کرده بودند و با همراهی مشاوران نزدیک خود، مصاحبه ای ساختند و برای سوالات احتمالی، پاسخ های مناسب تعریف نمودند. مهره نهایی آن است که به اصل و اصالت خود وفادار بمانید. نباید با هدف رسیدن به پست مدیر عاملی، اخلاقیات و سبک و سیاق خود را به طور چشم گیری تغییر دهید. کلید اصلی وفاداری به خود، مدیریت زمان و انرژی در طول این روند است و ممکن است 12 تا 18 ماه به درازا بیانجامد، پس می‌تواند خسته کننده باشد.