مکنزی-آوریل 2014
رهبری در بهترین حالت خود:
پنج راهکار ساده برای شناسایی و تغییر نگرش‌هائی که پتانسیل شما را به عنوان یک رهبر محدود می‌کنند
هنگامی که درباره رهبری و هدایت فکر می‌کنیم، معمولا بر موضوعاتی چون ویژگی‌های بیرونی، راهکار‌ها، رفتار‌ها و اقداماتی که رهبران نمونه در مواجه با چالش‌های پیچیده و بی سابقه انجام می‌دهند، تمرکز می‌کنیم. در حالی که این روش تفکر درباره رهبری نقطه‌ی خوبی برای آغاز است اما این ویژگی‌های ظاهری و قابل لمس، به تنهایی نمی‌تواند ما را در دستیابی به پتانسیل خود در رهبری یاری کند. ما نیاز داریم تا به اعماق موضوع بپردازیم و به این درک برسیم که رهبران نمونه چگونه رهبری می‌کنند و این موضوع با نگرش ذهنی شروع می‌شود.
علیرغم نقش مهم و پررنگی که نگرش‌های ذهنی دارند، اما معمولا به آنها چندان اهمیت نمی‌دهیم و مستقیم به سراغ اقدام و عمل می‌رویم؛ رفتار و اقداماتی را اتخاذ می‌کنیم و انتظار داریم تنها با نیروی اراده به اهداف خود دست یابیم، اما اگر در وهله اول طرز فکر و نگرش‌های پایه‌ای خود را که منجر به رفتارهای حال حاضر ما شده‌اند تغییر ندهیم، به اهداف خود دست نخواهیم یافت. بدتر از این، رفتارهای ما بر نگرش‌های ذهنی دیگران نیز اثر می‌گذارد و در نتیجه رفتار آنها نیز تحت تاثیر قرار می‌گیرد. شکست یک رهبر در شناسایی و تغییر نگرش‌های ذهنی خود، می‌تواند منجر به توقف تلاش‌ها برای تغییر وضعیت سازمان شود. در واقع، به دلیل قدرت زیربنایی نگرش ذهنی یک رهبر برای هدایت کل سازمان به سمت تغییرات مثبت، هر تلاشی برای تبدیل شدن به رهبران بهتر باید به وسیله شناخت افکار، احساسات و عواطفی که ما را هدایت می‌کنند باشد و پیش از همه باید شناخت خود را آغاز کنیم. در این مقاله، پنج راهکار ساده که از کتاب جدیدمان “رهبری متمرکز” اقتباس شده‌اند را با شما به اشتراک می‌گذاریم که به شما کمک می‌کند تا از نگرش‌های ذهنی خود بیشتر آگاه شوید. به کمک این دانش، شما می‌توانید میان نگرش‌های ذهنی که در حال حاضر بیشتر مورد نیازتان است، انتخاب سنجیده کنید و با تمرین یاد بگیرید چگونه بدون سردرگمی و در زمان‌های لازم آنها را تغییر دهید. از این طریق شما می‌توانید به رفتار‌هایی دست یابید که توانایی رهبری در بهترین حالت را به طور طبیعی ظاهر کرده و بهبود می‌بخشند.
1- نقاط قوت خود را بیابید
مقدار شگفت انگیزی از زمان و انرژی ما در محل کار صرف نقاط ضعف و کاستی‌هایمان می‌شود یعنی شکاف میان هدف اصلی و چیزی که تاکنون به آن دست یافته‌ایم. برای بسیاری مدیران این تمرکز فراگیر روی نقاط ضعف، نگرش ذهنی کمبود و فقدان را در آنها پرورش می‌دهد. این حس که در سازمان تعداد کمی از افراد مستعد وجود دارند تا در حل چالش‌ها کمک کنند. بسیاری از مدیرانی که با آنها صحبت می‌کنیم، شناسایی و قبول نظرات دیگران را نمی پذیرند. این مشکل ممکن است درباره شما نیز صادق باشد. چه می‌شد اگر می‌توانستید چالش‌ها را نه با تمرکز به نقاط ضعف بلکه با توجه به نقاط قوت حل کنید؟
این تمرین را انجام دهید تا درباره نقاط قوت خود یاد بگیرید. یک نقطه راحت و به دور از حواس پرتی‌ها بیابید. چشمان خود را ببندید و چند نفس عمیق بکشید. وقتی آماده شدید، خود را در موقعیت‌های زیر تصور کنید:
به عنوان یک کودک کم سن. چه شکلی از بازی تخیلی را بیشتر دوست دارید؟ چه شخصیت ها یا نقش‌هایی را انتخاب می کنید؟ چه بازی‌هایی بیشتر شما را جذب می کنند و چه کسانی در آنها حضور دارند؟
به عنوان یک بزرگسال جوان. چه فعالیت‌هایی کاملا شما را جذب می کند تا جائی که زمان از دستتان در می‌رود؟ چه چیزی انرژی شما را افزایش می دهد و این نشانه چه عاملی در شما خواهد بود؟
به عنوان یک بزرگسال شاغل. به نقطه عطفی که در 18 ماه گذشته در سازمان برایتان رخ داده نگاه کنید. مشغول چه کاری هستید؟ ماهیت تأثیری که بر خود، دیگران و سازمان می گذارید چیست؟
با نگاهی به این لحظات، چه چیزی را بیشتر در مورد خود ارزشمند می‌دانید؟ چه عاملی باعث غرور در شما می‌شود؟ مایلید در یک مهمانی از زبان همکاران یا کسانی که دوستشان دارید چه چیزی درباره خود بشنوید؟ این‌ها نقاط قوت شما خواهند بود.
البته هیچ جادویی در اندیشیدن نقاط قوت خود وجود ندارد. جادوی واقعی هنگامی ظاهر می‌شود که ما بتوانیم این نقاط قوت را در کار روزانه خود وارد کنیم که به دلیل باورهای غلط اکثر مدیران، امری چالش برانگیز است. تغییر نگرش‌های ذهنی در مواجهه با فشارها و نگرانی های فزاینده، کار سختی است. اما باید روش “نابرده رنج، گنج میسر نمی‌شود” را اتخاذ کنیم و همانند ورزشکاران که با نقاط قوت خود بازی می‌کنند و قهرمان می‌شوند، روی نقاط قوت خود تمرکز کنیم.
برخی از مدیران از احساساتی که شناسایی نقاط قوت به ارمغان می‌آورد استفاده می‌کنند. بسیاری بر این باورند که عمل ساده شناسایی نقاط قوت، احساسات و انرژی مثبت به همراه دارد. یکی از مدیران اعتراف کرد که فرآیند درک نقاط قوت او – از جمله همدلی و عشق به یادگیری – و سپس شنیدن تایید و قدردانی آنها توسط همکارانش، اشک در چشمانش جاری کرد. مدیر دیگر گزارش داد که در طول یک مکالمه ده دقیقه ای در مورد نقاط قوت خود با یکی از همکارانش، بیش از آنچه در ده سال گذشته در مکالمات آموخته بود به دست آورد.
مطمئناً هرکسی نقاط ضعفی برای بهبود دارد. اما تغییر از رفع نقاط ضعف به تمرکز بر نقاط قوت، رویکرد بسیار الهام بخش‌تری است. با این کار انگیزه اطرافیان را بالا می‌برید و انرژی زیادی برای تغییر و خلاقیت به وجود می‌آورید. فابریزیو فردا، مدیرعامل استی لودر به ما گفت: «شما به افراد با استعدادی نیاز دارید که می‌دانند باید عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته باشند و هنگامی که تیم رهبری شما همان نگرش را اتخاذ می کند، فرهنگی ایجاد می کنید که در آن هر یک از کارکنان می توانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند. به طور خاص، شما باید نقاط قوت هر فرد و سازمان را بیابید، سپس می توانید جادو کنید”.
2- وقفه و درنگ را تمرین کنید
همه ما در محل کار با چالش‌هایی روبرو می‌شویم: نزدیک بودن ضرب‌الاجل انجام کار‌ها، بودجه‌های از دست رفته و اتلاف شده، مشتریان عصبانی، همکاران فاقد اخلاق کاری، رئیس غیر منطقی و موارد دیگر. هنگامی که ناراحتی ناشی از هر یک از این تجربیات، شما را تهدید می‌کند، احتمالاً دچار نوعی واکنش مغزی خواهید شد- لحظه‌ای که مغز شما هورمون کورتیزول و آدرنالین را در بدن شما آزاد می‌کند تا به شما کمک کند از خود دفاع کنید. ممکن است عصبانی شوید، با همکاران خود مشاجره کنید و یا از کار دست بکشید.
اما به جای واکنش خشمگینانه و غیر‌منطقی، چه اتفاقی می‌افتاد اگر کمی مکث می‌کردید و شرایط را بررسی و بعد به صورت خلاقانه و موثر آن را مدیریت می‌کردید؟ خوشبختانه ابزاری وجود دارد که می‌تواند به شما کمک کند. حادثه ناراحت کننده‌ای را به یاد بیاورید که اخیراً اتفاق افتاده است اما هنوز بار احساسی آن برایتان تازگی دارد. شما در بهترین حالت خود نبودید. در آن لحظه حالت ترس یا خشم، همراه با احساسات جسمی ناخوشایند داشتید: ضربان قلب، درد معده یا حتی حالت تهوع. اکنون خود را در آن لحظه قرار دهید. همانطور که این کار را انجام می‌دهید، نظریه کوه یخ را در نظر داشته باشید، جایی که مقدار کمی از سطح آن قابل مشاهده است.
– در این لحظه، به تاثیری که بر شما دارد توجه کنید: در آن لحظه چه کاری را انجام می‌دهید یا نمی‌دهید؟ چگونه واکنش نشان می‌دهید؟ حرف‌ها و کارهایتان چه تاثیری می‌گذارند؟
– در زیر سطح آب: مشغول فکر کردن به چه چیزی هستید اما آن را بیان نمی‌کنید؟ بیشتر نگران کدام پیامد‌ها خواهید بود؟
– کمی عمیق تر بروید، به ارزش‌ها و باورهای خود توجه کنید. مهم ترین آنها کدام است؟ در این موقعیت کدام ارزشتان درباره خود یا دیگران را زیر پا می‌گذارید؟
– عمیق و عمیق‌تر، نیازهای اساسی خود را بررسی کنید. این جا چه چیزی برای شما در خطر است؟ آیا شما از خواسته ها و نیازهای عمیق تر خود آگاهید؟
با کمال تعجب ما در این گونه مواقع، اغلب نتیجه ای ایجاد می کنیم که از آن می ترسیم. نگران از دست دادن کنترل هستید؟ وقتی با تیم خود مشاجره می‌کنید، این کار را انجام داده‌اید.
نگران فهمیده نشدن و درک نشدن هستید؟ هنگامی که مشغول بحث و جدل بدون منطق بودید، دیگران به شما گوش ندادند و رویشان را برگرداندند.
کمی مکث کنید و از خود بپرسید: “در آن موقعیت چه انتظاری از خود و دیگران داشتم و به دنبال چه بودم؟ “هنگامی که در این گونه مواقع روی نیازهای خود تمرکز می کنیم، رفتار خود را به سوی تجربه‌‌ای که خواستار آن در چنین شرایطی هستیم هدایت می‌کنیم و به این ترتیب می‌توانیم به محدوده بزرگ‌تری از رفتار‌ها دسترسی داشته باشیم.
به عنوان مثال، یک مدیر ارشد قصد داشت تا بخش‌هایی از یک عملیات بزرگ در شرکت را تغییر دهد. او در جلسه بحث درباره استاندارد‌های ایمنی شرکت کرده بود ولی شرایط خوب پیش نرفت و نتایج دلخواهش را ایجاد نکرد. در اصل او امیدوار بود بتواند یک جلسه آموزشی ترتیب دهد که به راه‌حل نهایی برسند و مدیر کل محلی عملیات، از اختیار بیشتری برخوردار شود. اما به جای همه این‌ها، او در تمام مدت جلسه تقریبا ساکت بود و گاها بر اساس تجربیات خود توصیه‌هایی ارائه می‌کرد. جلسه مانند یک گفت‌وگوی سطحی و یا حتی بدتر از آن یک تفتیش بالا به پایین شرکت کنندگان به پایان رسید.
این مدیر با بررسی انگیزه‌های خود، به این نتیجه رسید که در اصل او نگران ضربه زدن به اعتماد به نفس مدیر کل محلی با حرفهای خود بود. او قصد داشت تا شرکت کنندگان با چالش روبرو شوند و از آن یاد بگیرند اما در عین حال این را هم می‌خواست که هماهنگی میان گروه را حفظ کند. با اجتناب از مشاجره و عدم موضع گیری، نتیجه‌ای که از آن می‌ترسید ایجاد شد – یک چرخه معیوب از انفعال، عدم مشارکت و حالت تدافعی گرفتن.
با این شناخت از خود، او توانست شروع به تغییر کند. وقتی احساس می‌کرد این افکار به ذهنش خطور می کند، کمی مکث می‌کرد، به اهدافش فکر می‌کرد و سپس به طور سازنده نگرانی‌هایش را مطرح کرده یا سؤال می‌پرسید. در نتیجه رفتار او دیگران را برانگیخت همین کار را انجام دهند و درب را برای تعاملات متمرکز بر یادگیری که هدف اولیه او بود، باز کنند.
علاوه بر این، برای کمک به هم تیمی‌های خود به منظور افزایش خودآگاهی آنها، او در شروع هر جلسه یک مرحله «بازبینی» ایجاد کرد. در طول این مرحله، هر یک از همکاران به طور خلاصه اتفاقی را که برای آنها «زیر سطح آب» رخ می دهد، توصیف می‌کند: مثلاً یک ضرب‌الاجل استرس‌زا برای پروژه. این کار به همه اعضای تیم کمک کرد تا مکث و تأمل کنند و طرز فکر خود و سایرین را بهتر درک نمایند. چنین روشی باعث ایجاد مکالمات صادقانه و سازنده تر شد و همه را تشویق کرد به یکدیگر اعتماد کنند و این همان طور که خواهیم دید، یک عامل کلیدی است.
با کشف این نکته که چگونه در مغز «متفکر» خود (بخش‌های حاکم بر عملکردهای اجرایی، مانند استدلال و حل مسئله) درنگ ایجاد کرده و دوباره موضوع را بررسی کنیم، می‌توانیم نگرش” دوری از خطر” (مانند ترس از دست دادن چیزی) را در ذهن خود به نگرش یادگیری و منفعت بیشتر از زمان حال، تغییر دهیم.
3- اعتماد ایجاد کنید
مدیران ارشد برای دستیابی به اهداف بی پروای خود، نیاز به اجتماعی از حامیان دارند و این اجتماع از طریق اهداف مشترک و اعتماد متقابل ساخته می‌شود. با این حال، افراد نگاهی متفاوت به مفهوم اعتماد دارند، در نتیجه به عنوان رهبر، ما وظیفه داریم تا درباره ارزش‌های دیگران یاد بگیریم تا از این طریق اعتماد ایجاد کنیم. این اقدام منجر به درک بهتر یکدیگر می‌شود.
در واقع، تنها با فهم و پذیرا بودن تفاوت درک افراد از اعتماد، می‌توان آن را میان یکدیگر تقویت کرد. هنگامی که از ویژگی‌های خود و دیگران آگاهی پیدا می‌کنیم، ناخودآگاه تمایل به متناسب سازی رفتار در ما ایجاد می‌شود و هنگامی که خود خواسته این رفتار‌ها را در عمل نشان دهیم، نتایج بسیار خوبی به دست خواهد آمد. به هر حال، این رفتار ماست که اعتماد دیگران را بر‌می‌انگیزد، نه نیت ما. این آزمایش را انجام دهید تا ببینید چه جنبه‌هایی از اعتماد برای شما اهمیت دارد. برای هر گزینه از 1 (من به ندرت این کار را انجام می دهم) تا 7 (من به طور منظم این کار را انجام می دهم) به خود امتیاز دهید.
– اعتبار. تعهدی نمی‌دهم که نتوانم به آن عمل کنم. همیشه انتظارات را شفاف کرده و به قولم عمل می کنم.
– هم‌خوانی داشتن. زبان و اعمالم با تفکر و احساسات واقعی من همسو خواهد بود.
– پذیرش. بدون قضاوت یا انتقاد، میان فرد و عملکردش تفکیک قائلم.
– صداقت و راستی. قصدم را بیان کرده و صریح صحبت می کنم. من در مورد محدودیت ها و نگرانی‌هایم صادق هستم.
حال داستان مدیر عامل یک بانک بزرگ را در نظر بگیرید که از تغییر شرکت خود ناراضی بود. چیزی که زمانی یک محیط مشارکتی خوب به نظر می رسید، اکنون کاملا مخالف شده بود. مدیران از فضای تدافعی، بوروکراسی و بی اعتمادی فراگیر گلایه می‌کردند. این احساسات یک فرهنگ «سیلویی» را تقویت کرد که همکاری برای عرضه محصولات جدید را دشوار می نمود.
تیم ارشد از تمرین بالا برای برانگیختن یک بحث گسترده‌تر در مورد اعتماد و فرهنگ شرکت استفاده کرد. آنها به سرعت متوجه شدند اقدامات بانک برای تمرکز بیشتر بر شاخص‌های عملکرد کلیدی (منطبق بر اعتبار شخص ) منبع تنش است. با کاوش عمیق‌تر متوجه شدند تأکید زیاد بر عملکرد، در طول زمان، مدیران را از ابراز نگرانی در مورد پیامدهای این برنامه برای کارکنان و مشتریان منصرف کرده است. این به نوبه خود کیفیت بحث در جلسات را کاهش داد و رفتارهای دفاعی و بوروکراتیک را تشویق کرد.
در نتیجه، این تغییرات به طور گسترده در مخالفت با پذیرش و صداقت و روراستی بود، که عناصر اعتماد میان کارکنان هستند. آنها نگران بودند که صداقت و روراستی با مشتریان قربانی «اعداد و ارقام» شود. این درک، تیم ارشد را برانگیخت تا بتوانند اعتبار و صداقت و روراستی را به‌عنوان مکمل و نه متضاد در نظر بگیرند – تغییری در طرز فکر و در نهایت رفتاری که به بانک کمک کرد تا تجربه مشتری را به طور قابل‌توجهی بهبود بخشد.
وقتی طرز فکر خود را از “افراد قابل اعتماد کمیاب هستند” به “من می توانم تقریباً همه را تشویق کنم که بیشتر به من اعتماد کنند” تغییر دهید، اجتماع حامیان شما با کمترین تلاش گسترش می یابد.
4- سوالات خود را هوشمندانه انتخاب کنید
چه چیزی رهبران را وادار می‌کند تا دیدگاه‌های بی‌سابقه و جسورانه اجرا کنند؟ ترس؟ حماقت؟ جاه طلبی؟ احساس وظیفه؟
پاسخ امید است. رهبرانی که ما آنها را تحسین می کنیم تمایل دارند از ترس به عنوان سوخت برای عمل استفاده کنند، اما آنها از امید نیز چشم پوشی نمی‌کنند. ترس با ارزش است زیرا آدرنالین ما را به جریان می‌اندازد، ما را جسور می‌کند و کار‌های خارق‌العاده‌ای را ممکن می‌سازد. اما تسلیم شدن در برابر ترس و احساس ناتوانی در برابر خطرات آسان است. ترس در یک سازمان مانند یک بیماری سرایت می کند. بدون امیدواری متعادل، ترس ما را فلج می‌کند. بنابراین چگونه می توانیم ترکیب مناسبی از هر دو را پیدا کنیم؟ با این سوالات شروع کنید:
این تمرین را انجام دهید. یک هم صحبت پیدا کنید و از او بخواهید مهم ترین مشکل کاری خود را با شما در میان بگذارد. در عین حال، در ابتدا فقط از این سوالات برای هدایت مکالمه استفاده کنید:
– مشکل چیست؟
– علل اصلی کدام‌اند؟
– چه کسی مقصر است؟
– چه کار‌هایی امتحان کردهاید که مشکل را حل نکرده است؟
– چرا تاکنون نتوانسته‌اید مشکل را حل کنید؟
پس از چند دقیقه مکث، از طرف مقابل خود تشکر کنید و درخواست نمائید مجددا این کار را انجام دهد. این بار مکالمه را با سؤالات زیر شروع کنید:
– مایلید تغییری را ببینید و یا انجام دهید؟
– آیا می توانید زمانی را به خاطر بیاورید که حداقل تا حدودی راه حل در دسترس بوده؟ چه چیزی این امکان را فراهم کرد؟
– چه قدم‌های کوچکی می‌توانید بردارید که بیشترین تغییرات را ایجاد کند؟
– از این مکالمه تاکنون چه چیز‌هایی یاد گرفته‌اید؟
پنج دقیقه بعد، دوباره توقف کنید و از هم صحبت خود درباره افکار و احساساتش در طی مکالمه اول و دوم سوال کنید. متوجه چه چیزی شدید؟ ذهنیت های اساسی او چه بود؟ ذهنیت شما چه بود؟
تفاوت محسوس است. اولین مجموعه سوالات که برای حل مشکلات فنی عالی هستند، اغلب واکنش های تدافعی را برانگیخته و شرکت کنندگان را احساس خستگی می دهند. در مقابل، آنها گزارش می دهند برای بار دوم احساس می کنند فعال، کنجکاو و درگیر موضوع هستند.
ما معمولا تمایل داریم از مجموعه سوالات اول بیشتر استفاده کنیم. این سؤالات که متمرکز بر مسئله و مشکل هستند، برای مسائل فنی و خطی که پاسخ های «درست و مشخص» دارند، به خوبی کار می‌کنند. همان طور که ما به عنوان رهبر، ترفیع درجه می‌گیریم و چالش ها پیچیده تر می شوند، غریزه حل مشکل می تواند ما را به بیراهه بکشاند. در مقابل، وقتی غرایز متمرکز بر راه‌حل را توسعه می‌دهیم، دیگران را توانمند ساخته و درگیر می‌کنیم و عمداً خود‌خواسته امید را القا می‌کنیم. به یاد داشته باشید کارکنانی که مشکلی دارند، احساس ترس بر آنها غالب است. سؤالات متمرکز بر مشکل فقط ترس آنها را افزایش می‌دهد.
یک مدیر کارخانه، از این رویکرد برای ایجاد ایده‌های بهتر و بهبود مسئولیت پذیری کارکنان خط تولید استفاده کرد. او بسته‌ای از کارت‌ها را ایجاد کرد که سرپرستان خط تولید می‌توانستند با کارکنان خود، در جلسات حل مسئله عملیاتی که روزانه برگزار می‌شد، استفاده کنند. در یک طرف کارت، سوالات متمرکز بر مسئله و سوی دیگر، سوالات متمرکز بر راه حل قرار داشت. سرپرستان به سرعت دریافتند که استفاده از هر دو طرف کارت به طور قابل توجهی نتایج بهتری نسبت به سوالات سنتی به همراه دارد و دامنه و کیفیت راه‌حل‌ها به طور چشمگیری بهبود یافت.
پیام مدیر کارخانه ساده و در عین حال قدرتمند بود: اگر به دنبال مشکلات باشید، آنها را پیدا خواهید کرد. اگر به دنبال راه حل باشید، مردم آنها را به شما ارائه می‌دهند. با انتخاب دقیق سؤالات، می‌توانیم نگرش ذهنی خود را از «سازمان من مشکلی دارد که باید حل شود» به «سازمان من راه‌حل‌هایی دارد که باید کشف شود» تغییر دهیم.
5- برای بهبود یافتن زمان بگذارید
چه کسی دوست ندارد بدون وقفه با بیشترین عملکرد و توانایی خود کار کند؟ میل به دستاورد و موفقیت در محیط رقابتی، ما را ترغیب می‌کند اغلب محدودیت های فیزیکی و ذهنی خود را نادیده بگیریم. ورزشکاران حرفهای برای بهبود و التیام بدن خود زمان می‌گذارند اما مدیران به ندرت این کار را انجام می‌دهند. به چه دلیل؟ زیرا این باورهای محدود کننده میان آنها جا افتاده است:
“تعهد از طریق سخت کوشی و رنج مورد توجه قرار می‌گیرد؛ فقط افراد تنبل در طول روز مرخصی می گیرند. مردم داستان فرد سخت کوشی که در بیمارستان بستری شده را با هیبت برای یکدیگر تعریف می‌کنند و می‌گویند آنقدر سخت کار کرد که حین خدمت به شرکت بیهوش شد”. آیا چنین شخصی یک قهرمان است؟ قطعا خیر!
اگر یک مدیر جوان این خودآگاهی را داشته باشد که نگرش ذهنی خود را از مدیریت زمان به مدیریت و متعال کردن انرژی تغییر دهد، سلامتش به خطر نخواهد افتاد. راه حل ساده است: هر روز ده دقیقه (صبح و عصر) را به آرامش خود اختصاص دهید؛ به مکانی دنج بروید و بگذارید انرژیتان بازیابی شود. تمام منابع انرژی را در نظر بگیرید: فعالیت‌های جسمانی، روانی، احساسی و روحی می‌توانند شما را بازیابی کنند. این فعالیت‌ها را برنامه‌ریزی کرده و تا زمانی که به عادت شما تبدیل شوند تکرار کنید. در این جا چند نمونه به شما معرفی می‌کنیم:
– جسمانی: یک مدیرعامل برزیلی چند پله را به سرعت بالا می‌رود و به آرامی پایین می‌آید – اگر آشفته یا ناراحت باشد به تعداد بیشتری این کار را تکرار می‌کند و به خود فرصت می‌دهد تا فکر کند و دوباره انرژی خود را بازیابد. یک مدیر ارشد ایتالیایی عادت به خوردن قهوه در بعد از ظهر دارد و به جای صرف قهوه در اتاق خود، تا کافه نزدیک محل کارش قدم می‌زند.
– روانی: یک مدیر عامل آمریکایی، زمانی که نیاز به شارژ مجدد انرژی خود دارد، با کارکنان به گفت‌و‌گو می‌پردازد تا چیز‌های جدیدی یاد بگیرد.
– احساسی. یک مدیر شرکت فناوری، صندلی خود را می چرخاند تا از پنجره به بیرون نگاه کند و در مورد طبیعت و زندگی به شکل درختان بلوطی که از پنجره اتاقش نمایان هستند، به تفکر و مراقبه بنشیند. یک مدیر داروسازی، صندلی خالی به نمایندگی از بیماران را به جلسات مهم می آورد تا به همه یادآوری کند که چرا آنجا هستند.
البته، مدیریت انرژی لزوماً یک فعالیت انفرادی نیست. ما رهبرانی را دیده‌ایم که شیوه‌های بازیابی انرژی را به روال عادی کاری در شرکت خود تبدیل کرده‌اند. به عنوان مثال، مدیر مالی یک شرکت هوافضا متوجه شد جلسه هفتگی‌ای که او ریاست آن را بر عهده داشت، به شدت خسته کننده بودند. او برای انرژی دادن به تیمش، قالب جلسات را تغییر داد و هر بحث را با موضوعات جالب و دستاوردهای قابل توجه هفته قبل شروع کرد. این کار جدید موفقیت آمیز بود: حضور هفتگی افزایش نشان داد، محتوای جلسات به طرز چشمگیری بهبود یافت و آنچه یک جلسه اعداد و ارقام خسته کننده بود، شروع به تولید ایده‌های جدیدی کرد که شرکت می توانست از آن استفاده کند. جلسات برای مدیر مالی نیز رضایت بخش‌تر بود. او به ما گفت: «بالاخره احساس می‌کنم به جای یک پلیس، شریک فکری این تجارت هستم.
همان طور که در مورد نگرش‌های ذهنی که شما را محدود می کند فکر می کنید، تغییری را در نظر بگیرید و با خود بگویید: «تمرین منظم بازیابی انرژی به من کمک می کند زمان بیشتری را با عملکرد بالا کار کنم».
_______________________________
در کار با مدیران، متوجه شده‌ایم ابزار، راهکار‌ها و تمرین‌هایی مانند پنج مورد بالا به رهبران کمک می‌کند تا ذهنیت‌هایی را که بر اعمالشان حاکم است، درک کنند و تغییر دهند. تلاش برای تغییر رفتارمان (آنچه دیده می‌شود و قضاوت می‌شود) با شکست مواجه می‌شود و با افزایش فشارها و چالش‌ها ،الگوها و رفتارهای قدیمی باز می‌گردند، مگر اینکه ابتدا با تلاش آگاهانه به الگوهای داخلی و درونی خود بپردازیم.
برای ماندگاری تغییر ایجاد شده، سیم‌ها را از درون خود جدا کرده و دوباره سیم کشی کنید. با خودآگاهی شروع کنید: خود را به عنوان بیننده «فیلم» خود ببینید. وقتی الگو را دیدید، می توانید انتخاب کنید که آیا تغییر ایجاد کنید یا خیر؟ داشتن حق انتخاب، آزادی زیادی ایجاد می کند و همان طور که این آزادی را برای تغییر طرز فکر و تمرین رفتار جدید به کار می گیرید، تحولی را الگو می کنید که امروز وجود ندارد اما باید باشد. آیا این کاری نیست که رهبران انجام دهند؟
