November 4, 2025
13 آبان 1404
با افزایش انتظارات ذینفعان و پیچیدهتر شدن فضای سازمانی، بهویژه با گسترش کار از راه دور، مسئولیتپذیری اجتماعی و تغییر نسلها، اعتماد به رهبری بیش از هر زمان دیگری زیر ذرهبین قرار گرفته است. با این حال، بسیاری از سازمانها هنوز اعتماد را بهجای یک شاخص قابلپیگیری، نوعی «احساس درونی» تلقی میکنند.
اگر از مدیران ارشد بپرسید که آیا اعتماد بخش مهمی از رهبری است، پاسخ قاطعانهشان «بله» خواهد بود. در مصاحبههایم با بیش از ۷۰ مدیر ارشد از بخشهای مختلف، همهی مدیرانعاملی که با آنها صحبت کردم تأیید کردند که اعتماد به رهبری، پایهگذار نتایج مثبتی مانند عملکرد کارکنان، وفاداری مشتریان، نوآوری و سود است. اما وقتی از آنها پرسیدم سازمانشان عملاً چطور میزان اعتماد به رهبری را اندازهگیری میکند، بیشترشان سکوت کردند. برخی به شاخصهای غیرمستقیمی مانند «شاخص وفاداری مشتری» (NPS) اشاره کردند. عدهای دیگر صادقانه گفتند که اصلاً فکر نمیکردند اعتماد قابل اندازهگیری باشد، چون آن را بیش از حد «نرم» و ذهنی میدانستند.
این ناهماهنگی روزبهروز پرهزینهتر میشود. با افزایش انتظارات ذینفعان و پیچیدگیهای جدید محیط کار، بهویژه در عصر دورکاری، مسئولیتپذیری اجتماعی و تغییرات نسلی، اعتماد به رهبری بیش از همیشه زیر سؤال میرود. با این حال، بسیاری از سازمانها هنوز با اعتماد، مانند یک حس مبهم برخورد میکنند، نه مانند یک متغیر قابل ردیابی. در حقیقت، بر اساس یافتههای تازهی مؤسسه PwC، «هیچکس در میان مدیران ارشد، مسئول مستقیم اعتماد نیست».
تصور کنید اگر با ریسک مالی یا تهدیدات سایبری هم همینطور سطحی و ذهنی برخورد میکردیم چه میشد. هرگاه اعتماد آسیب ببیند، چه بهدلیل رسواییهای عمومی، چه در اثر بیانگیزگی کارکنان یا فروپاشی فرهنگی، پیامدهای آن سنگین و پرهزینه است و میتواند اعتبار سازمان را بهشدت خدشهدار کند.
اعتماد به رهبری در واقع یک دارایی تجاری قابل اندازهگیری و قابل مدیریت است، و رهبران باید آن را همانند دیگر متغیرهای راهبردی سازمان در نظر بگیرند: قابل مشاهده، قابل پایش، قابل اقدام و دارای معیارهای مقایسه. در پژوهشهایم در مدرسه بازرگانی استن و در کارم به عنوان مربی برای مدیران عامل و رهبران ورزشی حرفهای، چهار گام کلیدی را شناسایی کردهام که رهبران ارشد و هیئتمدیرهها باید برای اندازهگیری مؤثر اعتماد دنبال کنند.
انتخاب ابزار اندازهگیری
در دههی گذشته، چارچوبهای جدیدی پدید آمدهاند که اعتماد را به امری قابل مشاهده و ملموس تبدیل میکنند. این ابزارها با نظرسنجی از ذینفعان داخلی دربارهی رفتارهای خاص رهبران، شاخصهای قابل اتکایی از اعتماد تولید میکنند.
یکی از نمونههای شناختهشده، شاخص اعتماد به رهبری است؛ ابزاری مبتنی بر پژوهش دانشگاهی خود من که در دهها سازمان بریتانیایی به کار گرفته شده است. LTI رفتارهای رهبری مرتبط با اعتماد را از طریق مدلی به نام نُه عادت اعتماد ارزیابی میکند که شامل ویژگیهایی مانند گشودگی، صداقت، فروتنی و توانایی الهامبخشی است.
مدل معروف دیگری، «شاخص اعتماد سازمانی» اثر پل زک است که بر پایهی علوم اعصاب بنا شده. این مدل نقش حیاتی اعتماد را در ایجاد محیطهای کاری با عملکرد بالا برجسته میکند و نشان میدهد که چگونه رفتارهای خاص رهبری باعث افزایش مشارکت، بهرهوری و بهزیستی کلی میشود.
ابزار دیگر مدل «سرعت اعتماد» اثر استفان کاوی است که اعتماد را داراییای قابل اندازهگیری میداند و تأثیر آن بر کارایی سازمان و هزینهها را میسنجد.
با وجود تفاوت در روشها، همهی این ابزارها بر این باورند که اعتماد، هرچند پیچیده و چندوجهی، قابل اندازهگیری است. آنها اعتماد را به دادههای قابل اقدام تبدیل میکنند و نشان میدهند که اعتماد در کجا در حال شکلگیری است و کجا در حال از بین رفتن است آن هم در نتیجهی رفتارهای روزمرهی رهبران.
انتخاب ابزار مناسب به تمرکز شما بستگی دارد، یعنی اینکه میخواهید اعتماد را در سطح رهبران بسنجید، در سطح کل سازمان، یا در سطح فرهنگ کاری. همچنین باید زبانی انتخاب کنید که برای مخاطب هدف شما بیشترین اثر را داشته باشد. برای مثال، زبان تجاری و صریح مدل «سرعت اعتماد» در فرهنگهای فروشمحور بیشتر تأثیرگذار است( در سازمانهایی که فرهنگ کاری آنها فروشمحور است، یعنی تمرکز اصلی روی فروش، مذاکره، متقاعدسازی مشتری و نتایج سریع است استفاده از زبان تجاری، مستقیم، شفاف و نتیجهمحور که در مدل سرعت اعتماد بهکار میرود تأثیر بیشتری دارد) در حالی که زبان بیطرفتر ابزار LTI برای محیطهای میانوظیفهای یا چندفرهنگی مناسبتر است.
بدون چنین دادههای شفاف و ابزارهای سنجشی، اعتماد به رهبران ممکن است نادیده گرفته شود یا صرفاً بر پایهی فرضیات مثبت باقی بماند. با بهکارگیری شاخصهای آشکار مانند «داشبوردهای اعتماد» یا «نظرسنجیهای رفتاری»، رهبران میتوانند درک دقیقتری از سطح اعتماد به خود به دست آورند و آن را به عنوان یک منبع حیاتی سازمانی در اولویت قرار دهند.
پایش
هیئتمدیرهها، سرمایهگذاران و نهادهای ناظر بیش از پیش به شاخصهای غیرمالی بهعنوان نشانههایی از خلق ارزش بلندمدت توجه نشان میدهند، و اعتماد نیز شایسته جایگاهی برجسته در کنار شاخصهایی مانند درآمد، نرخ جابهجایی کارکنان و رضایت مشتری است. دیگر کافی نیست که فقط «حس کنید» چه زمانی اعتماد از بین رفته است. اعتماد پویا است و بر اثر رفتارهای رهبری، تغییرات فرهنگی و فشارهای بیرونی نوسان میکند؛ بنابراین سازمانها باید بهطور فعال میزان اعتماد به رهبران خود را پایش کنند تا هرگونه تغییر مهم را بهموقع شناسایی کنند.
همانطور که افزایش ناگهانی هزینهها یا کاهش شاخص NPS باعث نگرانی هیئتمدیره میشود، پایش اعتماد نیز به رهبران امکان میدهد تا نشانههای هشداردهندهی درونی مانند کاهش انگیزه، سمی شدن فرهنگ سازمانی یا افزایش ریسک اعتباری را زودتر تشخیص دهند.
برای مثال، یکی از بیمارستانهای بزرگ که با آن همکاری داشتم با وجود کسب امتیازات بالای بالینی، از نارضایتی فرهنگی ناشی از فرسودگی کارکنان و ضعف در رهبری رنج میبرد. من به درخواست هیئتمدیره از ابزار شاخص اعتماد به رهبری (LTI) استفاده کردم تا ۲۷ رفتار مختلف رهبری را که با مدل «نُه عادت اعتماد» مرتبط بود، ارزیابی کنیم. نتایج نشان داد که رهبران ارشد در مهارتهای مربیگری و گشودگی، عملکرد ضعیفی داشتند. همین امر باعث شد جهتگیری رهبری تغییر کند و تمرکز بر شنیدن، پذیرش اشتباهات و برقراری ارتباط اصیل افزایش یابد. ظرف یک سال، امتیاز اعتماد بهطور قابلتوجهی بهبود یافت، نرخ ماندگاری کارکنان بالا رفت و حجم شکایات رسمی کم شد.
اکنون تصور کنید در مجموعه شاخصهای عملکرد سطح هیئتمدیره، «اعتماد» در کنار درآمد، جابهجایی کارکنان و رضایت مشتری قرار گیرد. درست مانند عملکرد مالی یا رضایت مشتری، اعتماد نیز باید بهصورت مستمر در طول زمان پایش شود تا روندها شناسایی گردند و هیئتمدیره همیشه بداند سطح اعتماد در حال بهبود است، درجا میزند یا افت میکند.
مدیریت فعال
اعتماد به رهبری هرگز بهطور کامل در یک بیلان مالی خلاصه نمیشود، اما به این مفهوم هم نیست که نمیتوان آن را بهصورت معنادار اندازهگیری کرد. سنجش عینی، اهمیت حیاتی دارد، زیرا پژوهشها نشان میدهد سوگیری مهمی باید اصلاح شود: مدیران عامل معمولاً خود را تا ۲۹ درصد «قابلاعتمادتر» از آنچه زیردستانشان احساس میکنند، می شناسند. ارزیابیهای عینی، این فاصله را بین برداشت رهبران از رفتار خود و تجربهی واقعی دیگران پر میکند.
برای مثال، با یک سازمان ورزشی حرفهای در بریتانیا همکاری داشتم که پس از یک جنجال رسانهای بزرگ، با بحران اعتماد روبهرو شده بود. با اجرای یک بازرسی اعتماد به هیئتمدیره کمک کردم تا ضعفهای کلیدی در حوزهی گشودگی، مهارتهای مربیگری و تصمیمگیری شجاعانه را شناسایی کند؛ حوزههایی که عملکرد سازمان پایینتر از استاندارد صنعت بود. در نتیجه هیئتمدیره، کارگاههای آموزشی برای رهبران ارشد برگزار کرد و نظام ارزیابی عملکرد را بهگونهای اصلاح نمود که رفتارهای تقویتکنندهی اعتماد نیز مشمول پاداش شود. وقتی ۱۲ ماه بعد مجدداً از ابزار LTI برای سنجش اعتماد استفاده کردیم، میانگین امتیازات بیش از ۲۰ درصد افزایش یافته بود، نتیجهای که طبق یافتههای علوم اعصاب، به افزایش مشارکت، کاهش استرس و رشد بهرهوری منجر میشود.
الگوگیری و مقایسه
وقتی اعتماد به رهبری اندازهگیری، پایش و بهطور فعال مدیریت شد، سازمان باید سطح اعتماد خود را با سایر سازمانهای همصنعت مقایسه کند تا بداند نسبت به رقبا در چه جایگاهی قرار دارد؟
برای نمونه، دادههایی که من طی هفت سال از بهکارگیری ابزار LTI در سازمانهای مختلف گردآوری کردهام، قویترین و ضعیفترین رفتارهای اعتمادساز را آشکار کرده است.
سه رفتار برتر عبارتاند از:
۱. تحویل کارها بهموقع و مطابق بودجه
۲. صداقت
۳. انگیزهبخشی از طریق چشمانداز الهامبخش
در مقابل، سه رفتار ضعیفتر عبارتاند از:
۱. نشان دادن میزان مناسبی از آسیبپذیری
۲. اشتباه گرفتن فروتنی با ضعف
۳. تمایل به سبک رهبری دستوری و از بالا به پایین
سازمانهایی که در طول زمان عملکردی بالاتر از معیارهای مرجع دارند، میتوانند از اعتماد بهعنوان یک مزیت رقابتی استفاده کنند و ادعای «بهترین بودن در صنعت» را با دادههای واقعی پشتیبانی نمایند.
وقتی اعتماد بهدرستی اندازهگیری، پایش، مدیریت فعال و مقایسه شود، میتواند بر تصمیمات فوری و راهبردهای بلندمدت اثر بگذارد. سازمانها میتوانند شاخصهای اعتماد را در برنامههای توسعهی رهبری، ارزیابیهای هیئتمدیره، فرایندهای جذب نیرو و برنامهریزی جانشینی بگنجانند. این کار میتواند شامل پیوند دادن پاداشها به رفتارهای اعتمادساز، استفاده از امتیاز اعتماد برای تصمیمهای ارتقا، یا سفارش کوچینگ هدفمند هنگام مشاهدهی علائم هشداردهنده باشد.
سنجش اعتماد تنها زمانی کارآمد است که رهبران، شجاعت رویارویی با نقاط کور خود و انضباط لازم برای واکنش مؤثر را داشته باشند. درست مانند ممیزیهای مالی یا ارزیابیهای انطباق، هدف این نیست که نشان دهید بینقص هستید، بلکه اینکه نشان دهید ریسکها را از طریق فرایندی دقیق و هدفمند مدیریت میکنید.
اندازهگیری اعتماد به رهبران نیازمند رویکردی آگاهانه و متعهدانه است، اما پاداش آن انکارناپذیر است: فرهنگی سازمانی که در آن کارکنان احساس ارزشمندی میکنند، ذینفعان اطمینان دارند و رهبران توانمندتر میشوند تا سازمان را به سوی موفقیت هدایت کنند. زمانی که اعتماد بهصورت نظاممند پرورش یابد، به زیربنای نهفقط کارایی عملیاتی، بلکه تابآوری بلندمدت در محیط تجاری روزبهروز ناپایدارتر تبدیل میشود.