20 نوامبر 2025
29 آبان 1404
من ادی ایگنیشس هستم و اینجا پادکست HBR رو میشنوید. چند هفتهی آینده، براتون گفتوگوهایی با مدیرای عامل شرکتهای بزرگ داریم؛ این مصاحبهها رو توی رویداد Future of Business یا آینده کسب و کار ضبط کردیم. امروز میخوایم با داگ مکمیلون، مدیرعامل والمارت، صحبت کنیم. داگ تازه اعلام کرده که قراره چند ماه دیگه از سمتش کنار بره. والمارت بزرگترین شرکت دنیاست از نظر درآمد، بزرگترین کارفرمای خصوصیه، و هر هفته حدود ۲۵۵ میلیون مشتری داره. خلاصه، هر چی سر والمارت بیاد، روی اقتصاد هم اثر میذاره.
داگ از سال ۱۹۸۴ بهعنوان کارمند ساعتی وارد والمارت شد و در سال ۲۰۱۴ مدیرعامل شد. ما قبل از اعلام بازنشستگی باهاش حرف زدیم؛ دربارهی اینکه چطور بخش دیجیتال رو رقابتی کرده، چطور با موضوع عوارض، جذب استعداد و حقوق کارکنان کنار اومده، و چطور زنجیرهی تأمین رو تغییر داده تا فقط به سهامدارها فکر نکنه، بلکه همهی ذینفعها رو در نظر بگیره. اینم گفتوگوی ما.
- ادی: داگ، خیلی ممنون که با ما هستی.
- داگ:سلام ادی، خوشحالم که اینجام.
- ادی: خب، مستقیم بریم سر اصل مطلب. ادارهی یه شرکت بزرگ هیچوقت آسون نیست. با این همه تغییرات ناشی از هوش مصنوعی و موجهای مداوم بیثباتی سیاسی، رهبری کردن توی این شرایط چه چیزی میطلبه؟
- داگ: فکر میکنم اینکه بدونی کی هستی مهمه، ولی در عین حال باید آمادهی تغییر باشی. وقتی به هوش مصنوعی فکر میکنم، اولین چیزی که به ذهنم میرسه فرصت رشده. اوایل که هوش مصنوعی همه رو جذب خودش کرد، ذهنیت ما بین حالت دفاعی و تهاجمی متعادل بود. ولی کمکم بیشتر به سمت رشد و حمله رفتیم. مطمئنم بعداً دربارهی هوش مصنوعی عاملمحور هم حرف میزنیم، اما فرصت بزرگی هست که نحوهی خرید مردم رو تغییر بدیم و کاری کنیم که وقت بیشتری براشون باقی بمونه. پس ما واقعاً هیجانزدهایم از فرصتهایی که هوش مصنوعی میده. در مورد مسائل سیاسی و این چیزها هم، چند ساله که شرایط پرتنش بوده و ما یاد گرفتیم چطور توی این محیط کار کنیم.
- ادی: خب، بیایم دربارهی هوش مصنوعی بیشتر حرف بزنیم. بعضیها فکر میکنن هوش مصنوعی باعث بهرهوری خیلی زیاد میشه، ولی شاید به قیمت از دست رفتن شغلهای انسانی. الان نگاه والمارت به هوش مصنوعی چیه؟
- داگ: باز هم اولین چیزی که به ذهنم میاد رشده. تجربهی خرید آنلاین از دههی ۹۰ تا حالا خیلی تغییر نکرده؛ یه نوار جستوجو و یه لیست بلندبالا. الان فرصت داریم تجربهی خرید آنلاین رو چندرسانهای، شخصیسازیشده و زمینهمحور کنیم. واقعاً میتونیم بخش دیجیتال رو متحول کنیم و تمرکز ما همینجاست. در مورد تغییر شغلها، واقعاً فکر میکنم هر کاری که داریم به یه شکلی تغییر میکنه؛ چه جمع کردن چرخدستیها از پارکینگ باشه، چه کار تکنولوژیستها، یا حتی نقشهای مدیریتی. میتونم تصور کنم هوش مصنوعی همهی این شغلها رو تغییر بده. و البته شغلهای جدید هم ایجاد میکنه؛ همین حالا هم بعضی از اونها رو میبینیم که همه به نوعی به هوش مصنوعی مربوط میشن. بعضی کارها حذف میشن، بعضی نقشها از بین میرن. هدف ما اینه که همه رو مجهز کنیم تا بتونن از ابزارهای جدید استفاده کنن، یاد بگیرن، سازگار بشن، ارزش اضافه کنن و رشد ایجاد کنن تا همچنان یه کارفرمای بزرگ بمونیم. برای همین کارهایی مثل دادن لایسنس ChatGPT به همهی کارکنان و ابزارهای دیگه رو انجام دادیم تا همه بتونن یاد بگیرن و همراه شرکت جلو برن
- ادی: تو مدیر شرکتی هستی که از همون اول خیلی هدفمحور بوده. خانوادهی بنیانگذار هم همین نگاه رو داشتن. تو هم از وقتی مدیرعامل شدی همینو گفتی. ولی خب این هدف باید تغییر کنه، درسته؟ از وقتی مدیرعامل شدی، هدف اصلی یا اهداف جانبی تغییر کرده؟
- داگ: وقتی سام والتون کمی قبل از فوتش در سال ۱۹۹۲ مدال آزادی ریاستجمهوری رو گرفت، برای اولین بار هدف شرکت رو بیان کرد. گفت: «ما به مردم نشون میدیم که چطور میتونن پولشون رو پسانداز کنن و زندگی بهتری داشته باشن.» این جمله بعدها شد شعار «Save Money, Live Better»: ما هر روز بیدار میشیم تا برای مشتریها و اعضامون ارزش ایجاد کنیم. اما بخش «زندگی بهتر» به مرور تغییر کرده. مثلاً در میانهی دههی ۲۰۰۰ با رهبری لی اسکات، روی پایداری شرکت کار کردیم؛ این یه نمونهست از اینکه چطور مأموریت گستردهتر شد. این روزها ما فقط به صرفهجویی در پول مردم فکر نمیکنیم، بلکه به صرفهجویی در زمان، تقویت جوامع، حفظ کره زمین و نقش آفرینی در سلامت مردم هم فکر میکنیم. چیزی که تغییر کرده، نگاه دقیقتر به معنای «زندگی بهتر» هست و اینکه چطور میتونیم بهعنوان همکاران والمارت زندگیها رو بهتر کنیم.
-ادی: آره، همیشه برام جالبه که یه شرکت هدفمحور با اهدافی که گفتی چطور با فشارهای شدید سودآوری کنار میاد. مطمئناً دوست داری جواب این باشه که «هر دو رو به حداکثر میرسونیم»، ولی خب همیشه یه کشمکش هست. چقدر سخت میشه هدف رو در اولویت نگه داشت وقتی فشارهای کوتاهمدت و بلندمدت سودآوری وجود داره؟ چطور این تعادل رو مدیریت میکنی؟
- داگ: راستش، شاید مهم باشه یادآوری کنم که حدود ده سال پیش، ما یه سری سرمایهگذاریهای خیلی بزرگ انجام دادیم، تقریباً همهشون همزمان. روی افزایش دستمزدها سرمایهگذاری کردیم. بعداً این تبدیل شد به سرمایهگذاری روی آموزش رایگان و چیزهایی فراتر از حقوق. ما روی کارکنانمون میلیاردها دلار سرمایهگذاری کردیم. روی پایین آوردن قیمتها میلیاردها دلار سرمایهگذاری کردیم. روی تجارت الکترونیک، میلیاردها دلار سرمایهگذاری کردیم. و همچنین روی مدرنسازی زیرساختهای تکنولوژی، سرمایهگذاری کردیم. وقتی همهی این کارها رو کردیم، سودآوری شرکت طبیعتا پایین اومد. درصد درآمد عملیاتی یه زمانی بالای ۸٪ بود. سام والتون یه بار معروف شد چون جلوی والاستریت رقصید. تیم مدیریتی والمارت، اون موقع به هدف ۸٪ یا بیشتر رسید. وقتی من مدیرعامل شدم، این عدد حدود ۶٪ بود. خب با اون سرمایهگذاریها، تا کمی بالای ۴٪ پایین اومدیم.
این یه سرمایهگذاری بزرگ بود که سهامدارها هزینهش رو دادن تا شرکت تغییر کنه و برای آینده آماده بشه. خیلی جالب بود دیدن اینکه خانوادهی والتون و هیئتمدیره چطور با تیم مدیریتی این تصمیمها رو گرفتن و سودآوری رو کم کردن تا شرکت رو برای آینده آماده کنن و همزمان، هدفش رو حفظ کنن. ما از مشتریها نخواستیم هزینه بدن. از هیچکس دیگه هم نخواستیم. در واقع سهامدارها بودن که هزینه دادن و حالا اگر به وضعیت اخیر نگاه کنیم، چون مدل کسبوکارمون تغییر کرده، تجارت الکترونیک باعث شد فرصت عضویت و تبلیغات ایجاد بشه، و منابع درآمدی دیگه هم اضافه شد. این باعث شد دوباره درصد درآمد عملیاتی بالا بره، در حالی که قیمتها رو پایین نگه داشتیم و همچنان روی دستمزدها سرمایهگذاری کردیم. این روند طی چند سال اتفاق افتاد و باعث شد بتونیم هم هدفمون رو حفظ کنیم و هم شرکت رو متحول کنیم. - ادی: خب اگه چیزی توی این گفتوگو باعث بشه که بخوای از خوشحالی برقصی، راحت باش.
- داگ: نه، اون اتفاق نمیافته.
- ادی: خب، میبینیم. تازه شروع کردیم.
- داگ: سام والتون یه بار انجامش داده.
- ادی: تو اخیراً با شوکهای زیادی روبهرو شدی، مثل همهی ما. یکیش هم همهگیری کرونا بود و شوکهای زنجیرهی تأمین. همه به شرکتهایی مثل والمارت نگاه میکنن که واردات زیادی دارن. تعرفهها چقدر روی کسبوکارتون اثر گذاشته، مستقیم یا غیرمستقیم؟ شاید بهتر باشه اول بگی از دوران کرونا و شوکهای زنجیرهی تأمین چه درسی گرفتی که الان هم به درد میخوره؟
- داگ: چیزی که برای من در صدر لیست قرار میگیره، توانایی کارکنانمونه. این شامل کارکنان فروشگاهها، کارکنان زنجیرهی تأمین، کارکنان فروشگاه های زیر مجموعه والمارت به نام سامز کلاب و رهبرانمون میشه. چیزی که تجربه کردم این بود که قضاوتشون چقدر خوب بود و چقدر سریع میتونستن تصمیم بگیرن. قبل از کرونا فکر میکردم سریع حرکت میکنیم. همیشه میخواستیم با سرعت جلو بریم، هیچوقت راضی نبودیم. ولی توی دوران کرونا همهچی خیلی سریعتر شد و تصمیمهای زیادی باید گرفته میشد؛ از اینکه چطور مردم رو ایمن نگه داریم، چطور زنجیرهی تأمین رو مدیریت کنیم، تا کمک به تست کرونا و بعداً واکسیناسیون. ما ریتم شرکت رو سریعتر کردیم. همه جلسات و هماهنگی ها روی نرم افزار زوم انجام میشد، تیم رهبری من هم همینطور. از جلسات هفتگی و ماهانه رفتیم به جلسات روزانه. هر صبح با هم بودیم و تصمیمهایی که باید گرفته میشد رو مطرح میکردیم. جواب همهی سؤالها رو همون لحظه نمیدونستیم، مثل بقیهی دنیا. پس مجبور شدیم بیشتر تفویض اختیار کنیم. میگفتیم: این تصمیم رو بده به فلانی. فردا بیا بگو چه تصمیمی گرفتی و چرا. ولی منتظر نمون. خب واقعاً تصمیمهای خیلی خوبی، سریع گرفته شد. حالا اگر به وضعیت اخیر در مورد عوارض ورود کالا نگاه کنم، دوباره تیم نشون داده که میتونه این تصمیمهای مهم رو مدیریت کنه؛ تغییر کشور مبدا، جابهجایی تولید، انتخاب زمان و جریان مناسب. موجودیمون امسال خیلی خوب مدیریت شد، که برای یه خردهفروش خیلی مهمه. اگر موجودی زیاد باشه، هزینههای اضافی و تخفیفهای اجباری پیش میاد. اگر موجودی کم باشه، فرصت فروش از دست میره.
نحوهی مدیریت این شرایط پیچیده و همیشه در حال تغییر هم واقعاً چشمگیر بوده، مثل دوران کرونا. اینجا در آمریکا، کمی بیشتر از دوسوم چیزهایی که میفروشیم همینجا تولید یا رشد داده میشن. الان در ۱۹ کشور فعالیت داریم، ولی بخش اصلی کسبوکارمون در والمارت آمریکا هست. اون دوسوم کمک میکنه، ولی این یکسوم دیگه از کشورهای مختلف مثل چین، مکزیک، کانادا، ویتنام و خیلی کشورهای دیگه میاد. تصمیمگیریهای سریع دربارهی اینکه کالاها از کجا بیان خیلی خوب مدیریت شده و من یاد گرفتم حتی بیشتر از قبل به آدمهام اعتماد کنم.
- ادی: خب، میخوام یه کم بیشتر دربارهی این موضوع حرف بزنم. بعضی وقتا عوارض مشخصه؛ مثلاً ۱۰٪، ۵۰٪ یا حتی ۱۰۰٪. اون موقع میدونی قضیه چیه و باید اون هزینه رو یا خودت جذب کنی یا منتقل کنی. ولی مشکل بزرگ، همون عدم قطعیت شدیده. مخصوصاً در امریکا، معلوم نیست اینا تاکتیکهای تجاری با کشورهای دیگه ست یا واقعیه. این سطح از بیثباتی برای شما خیلی سنگین نیست؟ چون از همه جای دنیا جنس میارین. چطور این سطح از عدم قطعیت رو توی برنامهریزی مدیریت میکنین؟
- داگ: آره، بذار یه مثال بزنم از کالاهای فصلی. برگردیم به بهار و تصور کن مسئول خرید لباس برای والمارت هستی. چند تا لباس باید بخری؟ از کجا بیاری؟ قیمتها چقدر میشن؟ چون وقتی کالاها میرسن و گمرکی اعمال میشه، حتما عدد فرق کرده. پس ما سناریوهای مختلف رو بررسی میکنیم. مثلاً: «اگر گمرکی اینقدر باشه، قیمتگذاری چه تغییری میکنه؟» بعد: «با اون قیمت چند تا میفروشیم؟ از کجا دیگه میتونیم تأمین کنیم؟ مردم تحت فشار تورم چی میخرن؟»
تجربهی سالها بهمون نشون داده خانوادهها اولویت رو روی بچهها میذارن، بعد والدین. معمولاً مادر خودش رو آخر میذاره. پس این انتخابها توی خانواده اتفاق میافته. ما مطمئن بودیم بچهها در این فصل لباس میخرن، ولی لباس بزرگسالها کمتر فروش میره. پس همه با هم این تصمیمها رو بررسی میکنیم، یه عدد انتخاب میکنیم و نتیجه میگیریم. همونطور که قبلاً گفتم، تا حالا تیم خیلی خوب تونسته تصمیمهای درست بگیره. - ادی: حس میکنم همهی ما که کسبوکار رو هدایت میکنیم، توی دورهای هستیم که تغییر دائمیه. دیگه مثل قبل نیست که یه تکنولوژی رو یاد بگیریم، تطبیق بدیم و تمام. چطور مطمئن میشی این تغییرات فقط پروژهبهپروژه نیست، بلکه یه توانایی پایدار و مداومه؟
- داگ: باید آمادهی تغییر خیلی چیزها باشی. یادم میاد وقتی ۱۲ سال پیش مدیرعامل شدم، فروش فروشگاههای بزرگ آمریکا منفی بود. تجارت آنلاین درستوحسابی نداشتیم. توی بخش بینالملل هم مشکلاتی بود.
سؤالهای زیادی دربارهی استراتژی و تغییر مطرح بود. چیزی که من و تیم مدیریتی تصمیم گرفتیم این بود که اول به همه بگیم چه چیزهایی تغییر نمیکنه. چون لیست تغییرات خیلی طولانی بود و اگر همه رو میگفتیم، خیلی سنگین میشد. پس گفتیم: «ما به هدف اصلی سام والتون پایبندیم؛ کمک به مردم برای پسانداز و زندگی بهتر. چهار ارزش اصلی داریم و میخوایم فرهنگ و رفتارمون با اونها هماهنگ باشه. پس والمارتی که بهش پیوستین، از نظر نحوهی برخورد با آدمها و سبک رهبری، ثابت میمونه.»
این ارزشهای 4گانه شامل تلاش برای برتری، احترام به فرد، درستکاری و خدمت به مشتریه. اینا ثابت میمونن. بقیه چیزها قابل تغییره. اگر مشتریها دیگه والمارت رو نخوان، فروشگاهی هم نخواهیم داشت. ما اول تلاش کردیم کسب و کار آنلاین بسازیم. بعد فهمیدیم باید شیوهی کارمون رو عوض کنیم. نیاز به طراحی داشتیم، مدیریت محصول لازم بود، نقشهایی که شرکتهای تکنولوژی داشتن و ما نداشتیم. قبلاً بیشتر تصمیمها رو مدیران فروشگاه میگرفتن، ولی باید طرز فکر رو تغییر می دادیم و از مشتری شروع میکردیم و عقبگرد میکردیم تا تکنولوژی درست بسازیم. این تغییر سازمانی خیلی بیشتر از تحولی بود که ابتدا فکر میکردم. پس جواب سؤال تو اینه: یه شرکت بزرگ باید خودش رو طوری بسازه که همیشه آمادهی تغییر باشه، نه فقط یه بار. یعنی یادگیری مداوم، تغییر ذهنیت، تغییر ساختار، اضافه کردن تواناییهای جدید و سرعت بیشتر در تغییر سازمانی تا عقب نیفته.
- ادی: قبل از شروع این پادکست، از مخاطبین مون پرسیدیم بیشتر دوست دارن دربارهی چی بشنون. جالب بود، هوش مصنوعی… بعضیها فکر میکنن دیگه زیادی دربارهش حرف زده میشه. ولی جواب این بود که نه، مردم واقعاً دنبال بینش هستن. پس بذار یه سؤال از طرف شنونده ها بپرسم که به هوش مصنوعی مربوطه. تو گفتی مدلهای زبانی بزرگ رو در اختیار کارکنان گذاشتین. سؤال اینه: مسئولیت تطبیق با تکنولوژی جدید با کیه؟ والمارت باید مدیریت تغییر رو سرمایهگذاری کنه و مجبور کنه اتفاق بیفته یا کارکنان باید خودشون علاقه نشون بدن و بهروز بمونن؟
- داگ: سؤال خیلی خوبیه. جوابش قطعاً هر دو طرفه. اگر اوایل امسال داخل والمارت بودی، میدیدی همه داشتیم یاد میگرفتیم. یکی از خوبیهای اینجا اینه که دسترسی مستقیم به رهبرانی داری که مسئول ساختن مرزهای جدید هوش مصنوعی هستن. میتونی سؤال بپرسی و یاد بگیری. من و مدیران ارشدم هم همین کار رو میکردیم. وقتی بهار رسید، فهمیدیم به منابع بیشتری نیاز داریم. از بالا میدونستیم چی میخوایم: بازطراحی خرید آنلاین، مجهز کردن کارکنان، افزایش بهرهوری، مدیریت بهتر موجودی. اهداف بزرگ داشتیم. ولی خیلیهامون این کارها رو علاوه بر کارهای قبلی انجام میدادیم. پس تصمیم گرفتیم یه پُست جدید ایجاد کنیم که مستقیم به من گزارش بده. چند ماه پیش اعلامش کردیم. این نقش رو دنیل دانکر گرفت؛ کسی که قبلاً توی Instacart، اوبر و فیسبوک کار کرده بود. مدیر محصوله، ذهن خلاق داره، حلکنندهی مسئلهست، اهل هوش مصنوعی، مسئولیتش اینه که سرعت تغییرات هوش مصنوعی رو بالا ببره. ما قرار نیست همهی زیرساخت هوش مصنوعی رو بسازیم، ولی باید بهترین شرکت دنیا در استفادهی کاربردی باشیم. دنیل مسئولیت مدیریت محصول، طراحی، اولویتبندی تکنولوژی و مدیریت تغییر مرتبط با هوش مصنوعی رو داره. تیم سورش کومار هم قبلاً زیرساخت تکنولوژی رو مدرن کرده بود. حالا میتونیم هوش مصنوعی رو تزریق کنیم و سرعت بیشتری بگیریم. پس از بالا میدونیم اولویتهامون چیه، منابع گذاشتیم و داریم جلو میبریم. در عین حال ۲.۱ میلیون کارمند در سراسر دنیا داریم. داریم همهی ابزارهایی که میتونیم رو در اختیارشون میذاریم و شفاف میگیم ازشون چی انتظار داریم. این کار رو با هم انجام میدیم. مطمئنم ایدههای خوب هم از پایین میاد. همین امروز صبح یادداشتی خوندم. یکی از کارکنان پیشنهادی برای اپ داده بود. این چیزها اتفاق میافته. ولی ابتکارهای بالا هم هست چون منابع متفاوت گذاشتیم. در کل، شرکت باید به شکل دیگری کار کنه. این یعنی تغییر دائمی.
- ادی: خب، یه سؤال دیگه از طرف شنوندگان داریم. این بار از گاوین دیا. سؤالش ادامهی همون بحث قبلیه. والمارت تا چه حد میخواد فراتر از دسترسی به ابزارها و جذب آدمهای سطح بالا، برنامههای آموزشی ساختاریافته برای ارتقای مهارت کارکنان اجرا کنه تا برای آیندهای که با هوش مصنوعی عجین شده آماده بشن؟
- داگ: ما چیزی داریم به اسم مراکز مهارت آموزی والمارت، جایی که برای همهی کارکنان دورههای آموزشی برگزار میکنیم. از همین مراکز استفاده میکنیم تا برنامههای مشخصی بسازیم که آدمها یاد بگیرن چه مهارتهایی رو باید توسعه بدن. علاوه بر اون، برنامهای داریم به اسم زندگی بهتر کارکنان یا Live Better U که هزینهی شهریه دانشگاه و کتابها رو پرداخت میکنیم تا هر کسی بخواد مدرک بگیره، بتونه این کار رو انجام بده. خیلیها وارد نقشهای تکنولوژی شدن. مثلاً آدمهایی رو دیدم که علاقهمند به کار در حوزهی امنیت سایبری بودن. ما کلی تکنسین تربیت کردیم که تجهیزات شرکت رو تعمیر کنن؛ چه سیستمهای خودکار ذخیرهسازی در مراکز توزیع باشه، چه تجهیزات سرمایش و گرمایش فروشگاهها. دنیا به این نوع استعدادها نیاز داره. پس ما آموزش میدیم، گواهی میدیم و حتی در بعضی موارد شروع کردیم این خدمات رو بیرون از شرکت هم بفروشیم که شاید در آینده تبدیل به یه مرکز سودآور بشه.
- ادی: یه سؤال دیگه از شنونده ها داریم، جینجر تیوه. توی شمارهی اخیر مجله HBR مقالهای دربارهی رهبری عملی چاپ شده. بهعنوان مدیرعامل یکی از بزرگترین شرکتها، جالبه که الان کارت شناسایی کارمند والمارت رو به سینه داری. چند درصد از وقتت رو واقعاً در خط مقدم میگذرونی و این چقدر مرتبط با جایگاهته؟
- داگ: خیلی حیاتیه. اگر تاریخچهی ما رو بخونی، میدونی سام والتون همیشه توی فروشگاهها بود و حتی خلبان شد تا سریعتر جابهجا بشه. ما هم هواپیما داریم و دائم از آرکانزاس پرواز میکنیم تا فروشگاهها رو بدون اطلاع قبلی ببینیم. توی شبکههای اجتماعی بعضی از این بازدیدها رو خواهی دید. مردم بهم میگن: «باید بیای دنیای واقعی رو ببینی.» ۹۹٪ مواقع هیچکس نمیدونه داریم کجا میریم، حتی خود من. یه دفعه میریم بازار، وارد اولین فروشگاه میشیم و میپرسیم: اوضاع چطوره؟ مستقیم میریم سراغ کارکنان، چه اونایی که دارن به مشتریها کمک میکنن چه اونائی که سفارشات آنلاین رو آماده میکنن. من عاشق این بخش کارم. همین اخیراً مکزیک، کانادا و چین بودم. این گفتوگوها همیشه به یه چیز خوب منجر میشن. معمولاً با یه لیست از کارهایی که باید انجام بشه برمیگردم، طولانیتر از لیستی که بردم. چیزهایی که یاد میگیرم به کل شرکت کمک میکنه.
- ادی: میشه گفت والمارت هم بابت اهداف محیطزیستی و اجتماعیاش تحسین میشه و هم انتقاد. بسته به اینکه کی نظر میده. الان انتظارات از شرکتها در زمینهی مشارکت اجتماعی و محیطزیستی تغییر کرده. چطور این شرایط رو مدیریت میکنی؟ چون از همه طرف انتقاد میاد، ولی میخوای به هدفت پایبند بمونی.
- داگ: راستش خیلی سخت نبوده، چون همهچی خیلی عملیه. کارهایی که قبلاً میکردیم برای سود و زیان شرکت خوب بود، هنوز هم هست. اوایل دههی ۲۰۰۰ ما تازه داشتیم بالغتر میشدیم. مثل هر استارتاپی، تمرکز روی مشتریها و کارکنان بود. ما هم همینطور بودیم. فروشگاهها رو یکییکی باز میکردیم، ولی هنوز رفتارمون مثل یه شرکت بیتجربه رفتار بود. بعد لی اسکات و راب والتون باعث شدن بفهمیم تاثیر بزرگی در دنیا داریم و میتونیم کارهایی بکنیم که هم کسبوکار رو بهتر کنه و هم سیاره و جوامع رو تقویت کنه. یه خاطره همیشه تعریف میکنم. اون موقع مدیر سامز کلاب بودم. خجالت میکشم بگم، ما پول میدادیم تا کارتنهای پشت فروشگاه رو ببرن. بعد که شروع کردیم به یادگیری و بازدید از محلهای دفن زباله و مطالعه، فهمیدیم این کارتنها ارزش زیادی دارن. از پرداخت پول برای بردن کارتنها رسیدیم به گرفتن پول بابت بردنشون، چون خیلی ارزشمند بودن. فقط همون سال، سود و زیان من ۵۰ میلیون دلار بهتر شد چون یه چیز خوب یاد گرفتیم. این مربوط به ۲۰ سال پیشه، ولی هنوز هم داریم چیزهای جدید کشف میکنیم. پس وقتی با رسانه یا دولت حرف میزنم و انتقاد میشنوم، خیلی عملی جواب میدم. مثلاً: «انتظار نداری والمارت زبالههاشو حذف کنه؟» خب، این باعث میشه هزینههامون کمتر بشه و قیمتها رو پایین بیاریم. یه انتخاب تجاری خوبه. همهی این کارها با این نگاه انجام میشن که چطور کسبوکار رو قویتر کنه و به مشتری یا کارکنان کمک بده. بعضی وقتا فقط به دیدگاه زمانی برمیگرده. من خوششانسم چون هیئتمدیره و خانوادهی والتون بهم اجازه میدن بلندمدت فکر کنم. وقتی بلندمدت فکر کنی، همهچی منطقیتر میشه.
- ادی: داگ، ما اولین بار کمی قبل از اینکه مدیرعامل بشی همدیگه رو دیدیم و بعدش یه مصاحبه در HBR داشتیم. اون موقع مطمئناً یه چشمانداز داشتی. حالا که نگاه میکنی، مجبور شدی سازگار بشی. چه توصیهای برای رهبرانی داری که میخوان تغییرات بزرگ رو هدایت کنن؟ چه دامهایی رو باید ازش دوری کنن؟
- داگ: به حس درونیت گوش بده. چیزی که بیشتر ما بعد از گذشت زمان، پشیمون میشیم اینه که چرا سریعتر نرفتیم. اون موقع که تو رو دیدم، تمرکزم روی ساختن تجارت آنلاین و تبدیلش به یه کسبوکار همهجانبه بود، با استفاده از داراییهایی مثل فروشگاهها. کار زیادی بود. ولی چیزی که نمیدونستم این بود که این باعث تغییر بزرگتری در نحوهی کار شرکت میشه. ما اینجا یه جمله داریم: ما با مردم هدایت میشویم و با فناوری توانمند. میخوایم عالی باشیم در استفاده از تکنولوژی. بهترین باشیم. ولی میخوایم از انسان شروع کنیم؛ چه مشتریها، چه کارکنان. این دربارهی آدمهاست. تکنولوژی برای خدمت به آدمهاست. پس انسان پایه اما تکنولوژیمحور. اون موقع چیزهایی رو نمیدونستم. وقتی فهمیدم، بعضی وقتا خیلی کند عمل کردم چون نگران بودم دیگران چی فکر میکنن یا اینکه سازمان میتونه این همه تغییر رو تحمل کنه یا نه. چیزی که یاد گرفتم اینه که آدمها میتونن تغییر رو تحمل کنن. باید محکم بری جلو. باید سریع بری. وقتی میدونی یه چیزی درستِ، باید عمل کنی و معطل نشی.
- ادی: یادمه وقتی میخواستین تبدیل به یه قدرت دیجیتال بشین، یه سخنرانی در داووس برگزار کردی و گفتین: «ما توی فروشگاههای فیزیکی خیلی خوبیم، ولی توی دیجیتال خوب نیستیم. کمکمون کنین.» راستش کسی تو داووس نمیره بگه «ما توی یه چیزی خوب نیستیم.» برام خیلی تازه بود. حالا بگو، الان از وضعیت کسب و کار دیجیتال راضی هستی یا نه؟
- داگ: نه. نه، ولی یادت باشه من بابت ناراضی بودن حقوق میگیرم! این ذات کاره. هنوز کلی جا برای بهتر شدن داریم. البته پیشرفت کردیم و تجربهی مشتریها بهتر شده. الان والمارت بین مشتریها به همون شدتی که به قیمت پایین شناخته میشه، به راحتی و سهولت هم مشهوره. این یه پیشرفته و نمیخوام ازش بگذرم. ممنون از همهی کارکنان بابت کاری که کردن. ولی میتونیم خیلی بهتر بشیم. و این فرصت برای استفادهی درست از هوش مصنوعی واقعاً عالیه.
- ادی: خب، برگردیم به هوش مصنوعی. یه سؤال دیگه از شنونده ها داریم. این بار از هیلدا اینگهام. سؤالش اینه: مردم از تغییر میترسن. همه فکر میکنن شرکتشون یه «راز موفقیت» داره چون یه جور خاص کار میکنن، بعد یکی میاد میگه باید تغییر کنین. چطور کمک میکنی آدمها تغییر رو بپذیرن؟ نه فقط اینکه چون هیئتمدیره تصمیم گرفته پس باید اجرا بشه، بلکه واقعاً کارکنان همراه بشن؟
- داگ: من همیشه با شوخی به همکارام میگم: «من عاشق تغییرم، البته تا وقتی مربوط به خودم نباشه! دوست ندارم خودم تغییر کنم، فقط میخوام شما تغییر کنین.» فکر میکنم خیلی صادق بودن مهمه، و ثابتقدم بودن هم همینطور. بذار دربارهی هوش مصنوعی حرف بزنیم. واقعاً خیلی چیزها رو نمیدونیم. همین سؤال که «چقدرش هیجانه؟» واقعیه. منحنی هیجان رو بارها دیدیم. بعضی سرمایهگذاریها غلطه، ولی در کل حس میکنم خیلی چیزها جواب میده و باید با این ذهنیت جلو بریم تا مشتریها بهتر سرویس بگیرن. اگر صادق باشی و همه رو یادآوری کنی که هدف چیه، میگی: «هدف ما اینه که مشتریها و کارکنان رو بهتر سرویس بدیم تا رشد کنیم، که فرصتهای بیشتری برای همه ایجاد بشه. پس بیاین با هم جلو بریم و یاد بگیریم.» ریتم شرکت مهمه. اینکه چند وقت یه بار دور هم جمع میشیم، چند وقت یه بار حضوری کنار هم هستیم. ما واقعاً به بودن حضوری اعتقاد داریم، حتی با کارکنان و مدیرای فروشگاه. در طی سال آدمها رو دور هم جمع میکنیم. یه تقویم داریم که هدفمند طراحی شده تا رابطه بسازیم، اعتماد کنیم، رک حرف بزنیم، با هم جلو بریم، و یادآوری کنیم هدف بزرگ چیه. اگر چیزی خراب شد یا جواب نداد، فقط قبولش میکنیم، میذاریم کنار و میریم سراغ بعدی. راه دیگهای نمیشناسم. باید خیلی مستقیم و صادق باشی. ابزار لازم رو بدی، تشویق کنی، حمایت کنی، ولی به تغییر تکیه کنی، چون جایگزینش اصلاً خوشایند نیست.