مکنزی-سپتامبر 2024
به کارگیری بهترین شیوه های بخش خصوصی در تخصیص بودجه دولتی
در محیط مبهم و دینامیک امروز، مدیران مالی دولت می توانند بهترین شیوه های بخش خصوصی را در زمینه بودجه های دولتی به کار گیرند.
تخصیص بودجه در هر سازمان دولتی امری چالشی است. بسیاری از بودجه‌ها قبل از سال مالی تنظیم شده و معمولاً توسط مراکز خارج از دولت، مانند قوه مقننه تصویب می‌شوند که احتمالا از تفاوت‌های ظریف در فهرست سهام و اوراق بهادار سازمان یا نیاز به باز تخصیص یک بودجه خاص مطلع نیستند. علاوه بر این، در حالی که سازمان‌های بخش خصوصی بر نرخ بازگشت سرمایه در یک سرمایه‌گذاری تمرکز می‌کنند، سازمان‌های دولتی فاکتورهای دیگری مانند تأثیر یک سرمایه‌گذاری خاص بر ذینفعان یا انجام مأموریت خود را مورد سنجش قرار می دهند.
در بخش خصوصی، سرمایه گذاران مجرب از مدیرانی حمایت می کنند که به طور پویا سرمایه را به کسب و کارها و طرح‌هایی که بیشترین ارزش را ایجاد می کنند، اختصاص دهند، بنابر این بودجه بندی بهتر می تواند کل بازده سهامداران را نسبت به همتایان خود در بودجه بندی سنتی افزایش دهد. اما این نتیجه در سیستم دولتی متفاوت است و می تواند به معنای افزایش تعداد افرادی که خدمات دریافت می‌کنند و یا بهبود توانایی در یک حوزه خاص باشد.
در حالی که پیچیدگی های ساختاری و درونی برای بهبود فرآیندهای تخصیص بودجه در داخل دولت وجود دارد، اما با این حال اقداماتی در این راستا در چندین قاره در حال انجام است. در ایالات متحده، کمیسیون اصلاح برنامه‌ریزی، بودجه و اجرا که از سوی کنگره تشکیل شده است، یک فرآیند جدید را برای تامین بودجه وزارت دفاع توصیه کرده است تا اطمینان حاصل شود تخصیص منابع با برنامه ریزی و استراتژی مناسب صورت خواهد گرفت. در اروپا، پارلمان و شورای این اتحادیه برای دستیابی به توافق و اجماع در مورد افزایش بودجه بلندمدت برای رسیدگی به چالش‌های در حال وقوع، آمادگی در برابر بحران و انعطاف‌پذیری بودجه تلاش کرده‌اند. بریتانیا به پایداری بودجه بلندمدت و سرمایه گذاری در بهره‌وری بخش دولتی می اندیشد تا شکاف پیش بینی شده میان رشد اقتصادی و رشد هزینه های عمومی را کاهش دهد.
سه اقدام بالقوه می تواند بزرگترین تغییرات را برای سازمان های دولتی که به دنبال بهبود تخصیص منابع خود در کوتاه مدت و بلندمدت هستند ایجاد کند:
1- به طور نظام‌مند و سیستماتیک، استراتژی و نتیجه را به تخصیص منابع گره بزنید
2- انعطاف پذیری بودجه را از طریق باز تخصیص مرحله‌ای تضمین کنید
3- به طور منظم و موثر ذینفعان را از همسو بودن منابع و استراتژی آگاه کنید.
شیوه ها و نیازمندی‌های فعلی تخصیص بودجه
در حالی که بسیاری از سازمان‌های دولتی، بودجه را به طور سالانه تخصیص می‌دهند اکثر بودجه‌های دولت در نهایت همان «بودجه سال گذشته به اضافه تورم» است. تغییرات سالانه بودجه اندک بوده و هیچ محور استراتژیک یا سرمایه‌گذاری ویژه ای اتفاق نمی‌افتد. این رویکرد سنتی تخصیص بودجه دیگر کارآمد نیست. بیماری کرونا، دولت ها را ملزم کرد به طور قابل توجهی هزینه ها را تغییر مسیر دهند که خود نشان دهنده اهمیت انعطاف پذیری در بودجه های دولتی است. کرونا در انگلستان باعث شد دولت بودجه را به خدمات عمومی و جبران ضعف های اقتصادی تخصیص دهد. در ایالات متحده، افزایش بودجه به تنهایی برای حفظ قدرت خرید کافی نبود. مثلا در وزارت دفاع، در حالی که بودجه به طور اسمی افزایش یافت، اما قدرت خرید این وزارتخانه از سال مالی 2015 به دلیل عواملی مانند تورم و کاهش قدرت خرید، روندی نزولی یافت. به عنوان مثال بودجه تعدیل[4] داده شده سال مالی 29-2022 نشان دهنده کاهش 8 درصدی نسبت به دوره مالی 2020-2015 است، در حالی که بودجه اسمی نشان دهنده 37 درصد افزایش بود. در این محیط، تصمیمات سرمایه گذاری استراتژیک برای به حداکثر رساندن نتایج ماموریت ها، جهت پاسخگویی به نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت مهم هستند.
تلاش برای بهبود مستمر تخصیص بودجه، تنها مربوط به دولت نیست. سال 2021 در بخش خصوصی 43 درصد مدیران مالی، ساده‌سازی بودجه را برای واکنش سریع و کارآمد به منظور تطبیق بهتر منابع با استراتژی یک نیاز مبرم دانستند. امروزه بودجه و تخصیص آن در فرایندهای توسعه (از بالا به پایین، از پایین به بالا یا هر دو)، به کارگیری ( استخدام رهبران مالی و کسب و کار) و استفاده (کنترل هزینه‌ها و بررسی نتایج) نسبت به گذشته روان‌تر و کارآمد‌‌تر شده است.
سه اقدام در بهبود بودجه های دولتی
سه اقدامی که از بخش خصوصی الگو گرفته شده، می‌توانند تخصیص بودجه های دولتی را بهبود داده و به دولت کمک کنند تا ذینفعان این بودجه‌ها را افزایش دهد و توانایی‌های خود را در ماموریت‌های تعریف شده بالا ببرد.
1- به طور نظام‌مند و سیستماتیک، استراتژی و نتیجه را به تخصیص منابع گره بزنید
در بخش خصوصی، وظیفه مدیر ارشد مالی این است که اطمینان حاصل کند منابع در سراسر شرکت به پروژه‌هایی که بیشترین ارزش را ایجاد می کنند، اختصاص می یابد. در شرکت‌های پیشرو، رهبران، تخصیص بودجه را بر اساس نرخ بازگشت سرمایه بررسی می‌کنند و با این روش می‌توانند هزینه‌ها را اولویت‌بندی و مسیر درست را تعریف کنند.
اما در بخش دولتی، عملکرد با اهداف ماموریت تعریف می شود و هیچ معیار مشخصی برای مقایسه دو پروژه حتی در یک سازمان واحد وجود ندارد. با این حال، برخی از رهبران دولتی، نرخ بازگشت سرمایه را از بخش خصوصی قرض گرفته و آن را به عنوان یک ماموریت تعریف می‌کنند. اساساً، این فرمول در زمینه بخش دولتی یکسان می ماند (جدول پایین)
ماموریت نرخ بازگشت سرمایه، کمیت ارزش و هزینه را در یک سبد سهام تعیین می کند و رهبران را قادر می سازد تا تصمیمات مبادله ای و بده‌بستانی[5] آگاهانه‌تری اتخاذ کنند.
سه گامی که در ادامه معرفی می‌شوند با همکاری نزدیک مدیران ارشد مالی و مدیران عامل، می‌تواند به سازمان‌های دولتی کمک کند تا ماموریت نرخ بازگشت سرمایه را به اجرا درآورند و از این طریق استراتژی و بودجه را هماهنگ سازند.
گام اول تعیین و استفاده از کمیت‌ها برای سنجش معیار‌هایی است که باعث موفقیت استراتژی سازمان در کوتاه مدت و بلند مدت می‌شود. بهترین روش این کار، شناسایی 5 الی 15 سنجه اندازه گیری برای هر سازمان است.
گام دوم مدل‌سازی و تحقیقات سیستماتیک در خصوص تاثیر یک سرمایه گذاری بر معیارها و سنجه‌های اندازه گیری ماموریت در موقعیت‌های های مختلف است.
گام سوم اجرای ترکیبی از تحلیل‌ها روی فرصت‌های سرمایه‌گذاری و تاثیر آنها بر سنجه های اندازه‌گیری کلیدی است که این واحد‌ها لیستی از اولویت ها و مبادلات را مشخص می‌کنند.
به عنوان مثال، یک سازمان خدمات سلامت مانند بیمارستان، می‌تواند معیار‌های موفقیت ماموریت خود را بر اساس تجربه بیماران، پزشکان، کارآمدی و میزان اثربخشی درمان قرار دهد که این اثربخشی می‌تواند شامل زمان ویزیت بیماران، نرخ بازبستری و مراجعه مجدد بیماران در 30 روز و تعداد حوادث برطرف شده در طول 24 ساعت باشد. در حالی که در این مورد، منفعت و سود مورد توجه نیست، صرفه‌جویی در منابع (هزینه و زمان) می‌تواند یک سنجه اندازه‌گیری مناسب باشد. اگر یک خدمت و فرصت جدید مد نظر است مانند ویزیت بیمار به صورت تصویری و برخط، این سرمایه‌گذاری می‌تواند بر اساس تاثیر احتمالی مورد سنجش قرار گیرد. به عنوان مثال:” این قابلیت چگونه می‌تواند زمان ویزیت بیمار را کاهش دهد؟ آیا دلیل مراجعه بیمار در 24 ساعت برطرف می‌شود؟ در دسترس بودن پزشک چگونه خواهد بود؟ پیامد این قابلیت در بلند مدت برای سازمان و بیماران چگونه است؟” با استفاده از این تخمین‌ها، نتایج به دست آمده برای نرخ بازگشت سرمایه و منابع مأموریت چگونه خواهد بود؟ به عنوان نمونه این منابع و سرمایه‌ها می‌تواند برنامه‌ریزی، آموزش و استخدام پزشک و یکپارچه‌سازی و ساده‌سازی مجموعه فناوری باشد.
| با مشروط کردن بودجه در حین عملیات، فرایند بودجه مرحله ای می تواند از سرمایه دولت محافظت کند. |
ماموریت بازگشت سرمایه با تمرکز رهبران روی سنجه های اندازه‌گیریِ از قبل توافق شده، می تواند راهنمای خوبی در اختصاص بودجه باشد. این ماموریت در بخش دولتی بر خلاف فاکتور سود در بخش خصوصی، سرراست و صریح نیست و مجموعه ای از معیار‌های مختلف آن را شفاف می کند. شاخص هائی نظیر تعداد ذینفعان بودجه، تعداد روزهای ارائه خدمات، افزایش رضایت ساکنین و کاهش خطا یا هزینه. تعریف نرخ بازگشت سرمایه به عنوان ماموریت جدید دستگاه دولت می‌تواند به مقایسه در تمام سرمایه‌گذاری‌ها کمک کند و با رویکردی جامع در مقابل تفکر جزیره‌ای بایستد.
2- انعطاف پذیری بودجه را از طریق باز تخصیص مرحله‌ای تضمین کنید
ماهیت تطبیق پذیری بودجه به معنای بازتخصیص و بررسی مجدد آن طی سال است. روش بازتخصیص مرحله‌ای، یک روش ساده اما قدرتمند خواهد بود و در مقابل این ایده که بودجه مصوب به معنای اختیار کامل سازمان دولتی در هزینه کرد آن است، ایستاده و آن را به عقب می‌راند. انعطاف پذیری یعنی برای بخشی از بودجه یک سازمان، رهبران می‌توانند با تعیین اهداف کوتاه مدت قابل دسترس و پیگیری آن، پیشرفت کلی را بررسی و سپس در مورد تخصیص مانده بودجه تصمیم بگیرند.
با مشروط کردن بودجه و بازتخصیص مرحله‌ای آن حین اجرا، از بودجه محافظت می‌شود. در مقاطع زمانی میان این مراحل، رهبران می‌توانند تاثیر ماموریت تعریف شده و هزینه‌ها را با نتایج ماموریت و هزینه‌های واقعی مقایسه کنند. رهبران می‌توانند تغییر در محیط عملیاتی را در نظر بگیرند. این تغییرات می‌تواند شامل پیشرفت تکنولوژی و یا اخلال در زنجیره تامین جهانی باشد. پروژه‌هایی که به اهداف خود دست نیافته‌اند و یا موضوعیت خود را از دست داده‌اند متوقف شده و یا با شرایط جدید انطباق خواهند یافت. در مقابل پروژه‌هایی که نتایج قانع کننده‌ای به همراه داشته و پیشرفت مناسبی دارند، می‌توانند از بودجه و سرمایه‌گذاری بیشتری برخوردار شوند. بازتخصیص مرحله‌ای، به رهبران این فرصت را می‌دهد کمی مکث کرده و کلیت ماموریت خود را مورد وارسی قرار دهند. به علاوه این روش، پروژههای پربازده را تسریع و پروژههای کم‌بازده را متوقف می‌کند.
به عنوان مثال در بخش خصوصی، یک شرکت، فرایندهای برنامه‌ریزی برای سرمایه خود را گونه ای طراحی می‌کند که شامل بازتخصیص بخشی از منابع خود به طور سالیانه باشد. ضمنا به کمک بازتخصیص مرحله‌ای و نقاط عطف تعریف شده، روند پروژه‌ها را به صورت ماهانه و یا فصلی مورد بررسی قرار می‌دهد. بنابر این در زمان‌های از قبل تعریف شده، پیشرفت یا توقف پروژه‌ها و نیز تغییر نرخ بازگشت سرمایه مورد بررسی قرار می‌گیرد، زیرا ممکن است هزینه‌ها افزایش و یا درآمد مورد انتظار کاهش یابد.
اما مدیران دولتی، مصوبات و واگذاری اختیارات مربوط به فعالیت‌های «اجرایی» و فعالیت‌های «سرمایه‌گذاری» را از هم جدا می‌کنند. فعالیت‌های اجرایی از عملیات معمولی پشتیبانی می‌کند و اختیار انجام عملیات، به رهبر شرکت فرعی واگذار می‌شود. اندازه‌گیری عملکرد برای فعالیت‌های اجرایی بر جنبه‌هایی مانند اعتبار و صرفه اقتصادی متمرکز است. اما فعالیت‌های سرمایه‌گذاری از تغییر در ابتکارات و استراتژی‌های نو حمایت می‌کند که می‌تواند شامل فناوری‌ها و محصولات جدید و یا روش مدرن ارائه خدمات باشد. به طور معمول در این جا، روش بهینه این است که بودجه سرمایه‌گذاری نگه داشته شود تا موقعیت‌ها و برنامه‌‌های مربوط به هزینه، ابتدا اولویت بندی و سپس توسط مدیران ارشد تایید شود. این روش، تغییر سریع برنامه‌ها و پاسخ مناسب با توجه به شرایط خارجی را امکان پذیر می‌کند. پس از تایید مدیران ارشد، روش بازتخصیص مرحله‌ای می‌تواند در مدیریت سبد سهام و سرمایه‌گذاری‌ها استفاده شود و تطبیق پذیری بودجه را تضمین کند.
رهبران بخش دولتی و خصوصی هر دو با محیطی پویا و نامطمئن و با بودجه‌ای محدود روبرو هستند. تخصیص یکباره و سالانه بودجه، بهینه سازی سرمایه در یک محیط دائما در حال تغییر را دشوار می کند. تعداد کمی از سازمان‌ها با استفاده از این روش به اهداف خود دست می‌یابند. در حالی که بررسی منظم و ماهانه هزینه‌های تعریف شده در مقابل هزینه‌های واقعی، سنگ بنای انطباق بودجه است، بازتخصیص مرحله‌ای، یک رویکرد مفید برای تطبیق پذیری در مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌ها یا پروژه‌ها است.
3- به طور منظم و موثر سهام داران را از همسوئی منابع و استراتژی آگاه کنید
مدیر مالی سازمان به عنوان یک مسئول و مباشر مالی باید برای استراتژی و مسیری که شرکت در پیش گرفته، اعتبار به دست آورده و آن را توجیه کند. مدیران مالی باید با مدیران بخش‌های دیگر ارتباط گرفته و ضمن همکاری با آنها نتایج و تأثیر تصمیمات اتخاذ شده را تشریح کنند. انجام این کار مستلزم یک طرز فکر جدید در اعضای تیم مالی است، طرز فکری که باعث می شود آنها به جای افرادی که اعداد را جمع و جور می کنند، خود را در قامت مشاوران استراتژیک سازمان بیابند.
رهبران مالی دولتی، از همان روز اول با مشارکت در شفاف‌سازی و تعیین ارزش های استراتژیک، می‌توانند ارتباطات مالی با ذینفعان خارجی شامل قانون گذاران و نهادهای تصویب بودجه را هدایت کنند. به عنوان مثال یک سازمان دولتی توانست با شفاف‌سازی روند‌های تاریخی که منجر به وضعیت مالی کنونی سازمان شده بود و تقسیم بودجه به سه دسته” الزامی، بایدی و شرایطی”بودجه خود را20 درصد افزایش دهد. دسته “الزامی”شامل موارد حیاتی ماموریت، دسته “بایدی” شامل موارد مهم در دستیابی به اهداف ماموریت و دسته”شرایطی”شامل مواردی بود که تاثیرات و نتایج ماموریت را افزایش می‌دهد. پس از هماهنگی و هم سویی داخلی، رهبران این سازمان، موارد مربوط به دسته‌های “الزامی” و “بایدی” را اولویت‌بندی نموده و هم زمان برنامه‌ای برای رسیدگی به موارد”شرایطی”و باقی مانده دسته “بایدی” را توسعه دادند.
ارتباطات مالی، اقدامی بیش از توجیه یکباره اعداد یا گزارش های پیشرفت فصلی را شامل می شود. به عبارت بهتر این ارتباطات شامل گفت‌وگوی فکورانه و مستمر در مورد اولویت های سازمانی و نحوه انجام آنها در حین مسیریابی میان انواعی از چالش‌های شناخته و ناشناخته است. این ارتباطات شالوده ای را برای بحث های بعدی در مورد آنچه انجام شد، آنچه تغییر کرد، و آنچه سازمان باید برنامه ریزی کند تا پیش رود، ایجاد خواهد کرد. این کار، نیاز به تمرین، داده و زمان دارد که یک گام به عقب رویم تا بتوانیم سازمان را از منظر ذینفعان خارجی ببینیم و داستان امور مالی را به طور موثری برای آنها بازگو کنیم. هنگامی که این ارتباط به طور مداوم و با استراتژی سازمان همسو باشد، به خلق اعتبار برای سازمان کمک می کند.
مدیران مالی دولت می توانند بهترین شیوه های بخش خصوصی را برای تجدید فرآیندهای تخصیص بودجه در یک محیط عملیاتی مبهم و دینامیک مانند امروز به کار گیرند. آنها می‌توانند از طریق تعریف سیستماتیک نرخ بازگشت سرمایه به عنوان یک ماموریت، استراتژی و منابع را با یکدیگر همسو سازند. سپس در مرحله بعد با سیاست گام به گام، بودجه را به پروژه‌هایی با بیشترین بازده اختصاص دهند. مدیران دولتی با تجهیز خود به استراتژی بهبود یافته و بودجه تطبیق پذیر، می‌توانند با استفاده از شاخص ها برای استراتژی های خود از ذینفعان اعتبار بخرند و خود را به عنوان یک مهره حیاتی در میان رهبران قرار دهند.
