اول اکتبر 2025
این اپیزود از پادکست رهبری هاروارد با حضور استفان تومکه، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، درباره‌ی اهمیت ایجاد فرهنگ آزمایش در سازمان‌هاست. پیام اصلی اینه که تصمیم‌گیری‌های مدیریتی نباید فقط بر اساس شهود یا تجربه باشن، بلکه باید با آزمایش‌های دقیق و هدفمند همراه بشن.
– آزمایش‌ها ابزار قدرتمندی برای کشف واقعیت‌های پنهان و اصلاح فرضیات اشتباه هستن.
– شرکت‌هایی مثل Microsoft، Booking.com و Netflix با تکیه بر آزمایش‌سازی، مزیت رقابتی بزرگی به دست آوردن.
– فرهنگ آزمایش یعنی پذیرش عدم قطعیت، فروتنی در تصمیم‌گیری، و آمادگی برای یادگیری از داده‌ها.
– مدیران موفق باید چالش‌های بزرگ تعریف کنن، زیرساخت‌های لازم رو فراهم کنن، و خودشون الگوی رفتار آزمایش‌محور باشن.
– برای شروع، حتی کارکنان سطح عملیاتی هم می‌تونن با اجرای آزمایش‌های کوچک و ارائه نتایج، فرهنگ آزمایش رو گسترش بدن.
– سه مدل سازماندهی آزمایش‌ها معرفی شد: متمرکز، غیرمتمرکز، و مدل ترکیبی (مرکز تعالی).
– وقتی در جلسات کاری، سؤال “آزمایش کجاست؟” به‌صورت طبیعی مطرح بشه، یعنی فرهنگ آزمایش نهادینه شده.*
متن پادکست:
آماندا کرسی: سلام! خوش اومدی به پادکست های رهبری هاروارد ، جایی که با بهترین کارشناسان مدیریت دنیا صحبت می‌کنیم تا بهت کمک کنیم بهترین نسخه اطرافیانت رو پیدا کنی. من آماندا کرسی هستم، سردبیر ارشد اچ بی آر. تو به عنوان یه رهبر، همیشه با کلی سوال و ناپایداری روبرو هستی. آزمایش راه خوبیه که بفهمی فرضیاتت درستن یا نه، ولی فقط انجام آزمایش کافی نیست. باید دقیق طراحی‌شون کنی و حاضرباشی بر اساس نتیجه‌شون عمل کنی، حتی اگه چیزی که فهمیدی بر خلاف انتظارته. حالا می‌ذارم کورت نیکیش، میزبان مجموعه پادکست های مدیریت هاروارد ، برات از یه گفتگوی ۲۰۲۰ بگه درباره اینکه رهبران چطوری باید آزمایش‌های درست و حسابی طراحی کنن و از نتایجش بهره ببرن.
کورت نیکیش: تو علم، قضیه‌ی آزمایش خیلی واضح و روشنه. یه فرضیه داری، مثلا چطور ابرها حرکت می‌کنن یا چطور سلول‌ها تو بدن می‌میرن، بعد یه آزمایش راه می‌اندازی که اون فرضیه رو تست کنی. یه روش داره به اسم روش علمی و این آزمایش‌ها رو چند بار تکرار می‌کنی تا مطمئن بشی جواب درسته. اما تو مدیریت، اینقدر آزمایش انجام نمیشه. بیشتر به تجربه و حس مدیرها اعتماد می‌کنن که خب، این خوب نیست. مهمان امروز ما میگه حتی تو خلاق‌ترین صنایع هم میشه کلی آزمایش انجام داد تا محصول و خدمات بهتر به مشتری داد. و این فقط آزمایش‌های ساده A/B نیست. مهمان امروز ما استفان تومکه هست که استاد دانشکده مدیریت هاروارد و نویسنده کتاب “آزمایش جواب میده” و مقاله‌ای درباره ساخت فرهنگ آزمایش تو شرکت‌هاست. استفان، ممنون که اومدی.
استفان تومکه: ممنون از دعوتت.
کورت نیکیش: اولش یه سوال ساده، فرض کن من یه مدیرم، بهم بگو چرا باید بیشتر آزمایش کنیم؟
استفان تومکه: خب، اول از همه، کلی سود می‌تونی به دست بیاری. یه مثال بزنم. مایکروسافت موتور جستجوی Bing داره، یه کارمندش یه ایده داشت برای اینکه چطور تبلیغات رو نمایش بدن. مدیر اول زیاد توجه نکرد و کنار گذاشت. ولی اون کارمند یه روز تصمیم گرفت خودش یه آزمایش راه بندازه. آزمایش رو انجام داد و اون تغییر کوچیک فقط تو چند روز، تو همون سال بیش از صد میلیون دلار درآمد اضافه براشون آورد. و این آزمایش، موفق‌ترین آزمایشی بود که تو Bing انجام دادن. فرقش چی بود؟ این بود که اون کارمند قدرت این رو داشت که آزمایش رو اجرا کنه و نتایج رو ببینه. آزمایش بود که گفت چی جواب میده، نه مدیر.
کورت نیکیش: پس مدیر نبود که درست حدس بزنه.
استفان تومکه: دقیقا. مشکل اینجاست که تو خیلی از نوآوری‌ها، مخصوصا وقتی می‌خوایم رفتار مشتری رو پیش‌بینی کنیم، بیشتر وقتا اشتباه می‌کنیم. پس به جای اینکه بخوایم از حس‌مون استفاده کنیم، بهتره تست کنیم و اجازه بدیم آزمایش بهمون بگه چی درست کار میکنه.
کورت نیکیش: خب چرا این کار رو نمی‌کنن؟ چرا بیشتر آزمایش نمی‌کنن؟
استفان تومکه: دلایل مختلفی داره. بعضیا فقط یه چیزی رو امتحان می‌کنن و میگن خب این آزمایش بود. اما آزمایش علمی نیست. بعضیا زیرساخت و ابزار لازم برای انجام آزمایش‌های زیاد رو ندارن یا هزینه‌ش زیاده. بعدشم گاهی وقتا میگن خب آزمایش کردیم و نتیجه گرفتیم، ولی هیچ‌کس به حرفمون گوش نداد.
کورت نیکیش: آیا مدیرها بیشتر از سود آزمایش‌ها، ترسشون از ضرر و شکسته؟
استفان تومکه: فکر می‌کنم گاهی اوقات مدیران بیش از حد نگران ریسک انجام آزمایش‌ها هستن، که خب دلایل خوبی هم داره. مثلاً ترافیک زیادی ایجاد میکنه و ممکنه نخوای چیزی رو راه بندازی که باعث بشه مشتری‌ها از وب‌سایتت برن.
کورت نیکیش: درسته! یعنی اگه باعث بشه آمار مراجعین سایت پایین بیفته.
استفان تومکه: آره، اگه سایت پایین بیفته. و اگه سیستمی برای متوقف کردن آزمایش، مثل دکمه‌های توقف اضطراری نداشته باشی، ممکنه دچار ترس از ریسک بشی. همچنین، آزمایش کردن یعنی وارد یه منطقه ناشناخته شدن. راستش رو بخوای، باید آدم فروتنی باشی که بگی “من نمی‌دونم”، و بعد بری توی جلسه و بگی: “همه‌ی ما یه فرضیه داریم که فکر می‌کنیم نتیجه چطور خواهد شد، ولی بیاید باهم امتحان کنیم ببینیم چی پیش میاد.”
کورت نیکیش: حتی اگه من بیشتر از همه حقوق بگیرم؟
استفان تومکه: آره، ما همه حقوق می‌گیریم.
کورت نیکیش: من مسئولم، اما منم نمی‌دونم!
استفان تومکه: دقیقاً. و هرچی بالاتر بری، بیشتر پول می‌گیری. و هرچی بیشتر پول می‌گیری، بیشتر باید تصمیم‌های سخت بگیری. و دوست داری تصمیم‌گیرنده باشی. در واقع باید یه سازمانِ طوری بسازی که بتونه اینجوری کار کنه. راستی، فقط دنیای آنلاین نیست، دنیای فیزیکی هم همینطور هست که شرکت‌ها آزمایش‌هایی رو انجام میدن. حتی اونجا هم باید تصمیم‌های بزرگی بگیریم، بعضی وقت‌ها خیلی هم هزینه‌بر. آزمایش‌ها می‌تونن مشخص کنن که اصلاً باید چیزی رو انجام بدیم یا نه. مثلاً فکر کن Kohl’s که یه خرده‌فروشه بزرگه، یه شرکت مشاوره‌ای رو استخدام میکنه، مشاورها یه تحلیل هزینه میدن و میرن پیش مدیران ارشد و میگن: “ما فهمیدیم اگه فروشگاه‌هاتون رو یه ساعت دیرتر باز کنید، می‌تونید پول زیادی پس‌انداز کنید.” حالا شما به عنوان مدیر این شرکت باید تصمیم بگیرید که این کار رو انجام بدید یا نه. حساب کردن پس‌انداز راحت بود، ولی سوال اصلی این بود که درآمد چی میشه؟ آیا مشتری‌ها خرید کمتری می‌کنن اگه یک ساعت دیرتر باز کنید؟ پس چطور این تصمیم‌ها رو می‌گیرید؟ می‌تونید کلی تحلیل کنید، ولی تا وقتی امتحان نکنید نمی‌دونید. در این مورد، اونا آزمایش رو انجام دادن. یه سری آزمایش‌های کنترل‌شده راه انداختن که فروشگاه‌ها رو یک ساعت دیرتر باز کردن، و آخرش چی شد؟ هیچ تاثیری نداشت.
کورت نیکیش: فقط برای اینکه مطمئن بشیم همه چیز رو درست می‌گیم، چطور میشه یه آزمایش رو راه انداخت؟ آیا کتاب راهنمای خاصی برای این کار هست؟
استفان تومکه: خب اول از همه، ابزارهایی هست. خیلی از شرکت‌هایی که تو کتابم اشاره کردم، زیرساخت خودشون رو ساختن. چون وقتی شروع کردن، ابزارهای آماده‌ای وجود نداشت. مثلاً به شرکت‌هایی مثل آمازون، مایکروسافت، نتفلیکس، یا Booking.com نگاه کنید. اینا تقریباً همه خودشون ابزارها رو ساختن.
کورت نیکیش: یعنی اونا می‌دونستن که سوال‌هایی دارن که باید جواب بدن، و خودشون راهی برای این کار پیدا کردن؟
استفان تومکه: آره، اونا فهمیدن که اگه بتونن آزمایش‌های زیادی انجام بدن، این می‌تونه یه مزیت رقابتی براشون باشه. و می‌دونستن که اکثر وقت‌ها اشتباه می‌کنن. پس شروع کردن به سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌ها. مثلاً تو مایکروسافت، یه گروه خیلی بزرگ مسئول این زیرساخت‌ها هستن، چیزی حدود ۸۵ یا ۹۰ نفر فقط روی همین کار متمرکز شدن. ولی نکته خوب اینه که نسبت به چند سال پیش، الان ابزارهای شخص ثالث هم به وجود اومده که این کارها رو هم تو فضای آنلاین و هم فیزیکی انجام میده و خیلی از کارهای سنگین و تحلیل‌های آماری رو برات انجام میده. بنابراین الان خیلی راحت‌تر شده نسبت به مثلاً ۵ یا ۱۰ سال پیش.
کورت نیکیش: ساختن یه فرهنگ برای انجام این کار قطعاً یه چیز متفاوتیه، درسته؟
استفان تومکه: فکر می‌کنم شاید سخت‌تر از درست کردن و داشتن ابزارها، این باشه که بخوایم فرهنگ آزمایش رو توی شرکت‌ها ایجاد کنیم، چون اینجا داریم با رفتارها، باورها، هنجارها و کلی مسائل دیگه مواجه می‌شیم.
کورت نیکیش: این موضوع توی شرکت‌ها چطور خودش رو نشون میده؟ اگه فرهنگ آزمایش درست کار نکنه، چه چیزی رو می‌بینیم و مشاهده می‌کنیم؟
استفان تومکه: خب، یه مثال کلاسیک اینه که آزمایش‌ها رو شروع می‌کنن. ما آزمایش رو انجام می‌دیم، نتایج رو به گروهی که از ما خواسته بود آزمایش انجام بدیم می‌دیم، و بعد هیچ اتفاقی نمی‌افته یا حتی ممکنه شروع کنن برای به چالش کشیدن نتایج آزمایش. ممکنه بگن که چیزی اشتباه بوده. یه خاطره یادم میاد از زمانی که یکی از افراد عصبی با یکی از فروشنده‌های ابزار آزمایش تماس گرفت و از اشتباه بودن ابزار شکایت کرد. اون فرد آزمایشی انجام داده بود که نشون میداد اگه به مشتری‌ها انتخاب کمتری بدی، عملکرد بهتری دریافت می‌کنی. این کاملاً بر خلاف چیزی بود که اون فرد تا اون زمان باور داشت، چون همیشه فکر می‌کرد باید به مردم انتخاب‌های بیشتری بدی. و چون نتیجه به باورهای قبلیش نمی‌خورد، خیلی آشفته شد و به شرکت تماس گرفت که ابزار اشتباه بوده و نتیجه درست نیست. این موارد اتفاق می‌افته.
کورت نیکیش: این هم همون چیزی رو می‌رسونه که گفتی؛ آزمایش‌ها دیدگاه‌های جدیدی رو به وجود میارن که نمی‌تونی خودت بهش برسی، درسته؟
استفان تومکه: دقیقاً. یه شرکت داریم به نام Booking.com . در واقع این شرکت بزرگ‌ترین پلتفرم رزرو جا تو دنیاست. روزانه بیشتر از ۱.۵ میلیون اتاق رزرو میشه تو این پلتفرم. این یه پلتفرم دوطرفه‌ست. یعنی از یک طرف عرضه‌کنندگان خدمات داریم، مثل هتل‌داران، و از طرف دیگه مشتری‌هایی مثل ما. این شرکت آزمایشات خیلی زیادی انجام میده. شاید واقعیت کمتر از این باشه، ولی میگن سالیانه بیش از ۳۰,۰۰۰ آزمایش دارن! و این شرکت واقعاً جالب و موفقه. سود ناخالصشون درصدهای خیلی بالاییه، نزدیک به ۹۰ درصد، و در عین حال هیچ دارایی واقعی ندارن، یعنی اصلاً اقامتگاهی مال خودشون نیست. اتفاقا صنعتی به شدت رقابتیه. پس چطور این کار رو می‌کنن؟ جوابش اینه که خیلی آزمایش می‌کنن. اونا یه فرهنگی دارن که توش آزمایش کردن مثل نفس کشیدن می‌مونه، هر روز انجام میشه. کورت، باید به اعداد نگاه کنی. حتی اگه من کمترین تعداد آزمایش‌ها رو در نظر بگیرم، این‌ها روزانه بیشتر از صد آزمایش جدید راه می‌ندازن. تو باید سازمانی داشته باشی که بتونه این همه فرضیه رو بسازه.
کورت نیکیش: خب تعداد آزمایش‌هایی که Booking.com روزانه انجام میده رو که گفتی خیلی زیاده، چقدر این تعداد، مهمه برای انجام آزمایش؟ این مدل توی شرکت‌هایی که داده‌های اینقدر زیاد ندارن هم جواب میده؟
استفان تومکه: بله، این روش برای جاهایی که ترافیک کمتری دارن هم جواب میده. ریاضیات پشت قضیه تغییر میکنه، یعنی کاری که باید از نظر الگوریتمی انجام بدی خیلی متفاوت میشه. در واقع، اگه شما نمونه‌های خیلی بزرگ و ترافیک زیادی داشته باشید، می‌تونید دقیق‌تر و با تغییرات خیلی کوچیک آزمایش کنید و ببینید آیا اون تغییر، باعث چیزی میشه یا نه. اما وقتی که نمونه‌هات کوچیکتر میشه، باید به سمت تغییرات بزرگتر برید. به این می‌گیم قدرت آزمایش. قدرت آماری یک آزمایش. به شرکت‌های کوچیکتر توصیه می‌کنم آزمایش‌های بزرگتری راه بندازن. یه اتفاقی که وقتی آی‌بی‌ام شروع به این کار کرد افتاد این بود که متوجه شدن خیلی وب‌سایت‌های اضافی دارن. یعنی بله، بعضی از این وب‌سایت‌ها ترافیک خیلی کمی داشتن، اما اصلاً به همه این وب‌سایت‌ها نیازی نبود. در نتیجه، اون‌ها تصمیم گرفتن که این وب‌سایت‌ها رو ادغام کنن و ترافیک بیشتری رو توی تعداد کمتری وب‌سایت جلب کنن، که بعدش بهشون این امکان رو میداد که آزمایش‌های بیشتری انجام بدن.
کورت نیکیش: من همیشه فکر می‌کردم شاید توی صنایع یا شرکت‌هایی که تکنولوژیِ مصرف‌کننده یا علم دارویی، توشون وجود نداره، آزمایش کردن احساس غریبی باشه. اینطور نیست؟
استفان تومکه: خب، من فکر می‌کنم صنایع کلاسیک اینطورند که توی صنایع خلاقه، جایی که این فرضیه وجود داره که همه چیز توسط خلاقیت‌ها هدایت میشه. مثلاً نگاه کن به صنعت سرگرمی، و ببین نتفلیکس چه کار کرده. نتفلیکس عملاً قضیه رو برعکس کرد و توی صنعت خلاقانه کار میکنه، اما کاملاً بر اساس آزمایش‌سازی پیش میره. من فکر می‌کنم این برای صنعت سرگرمی یه زنگ بیداری بزرگ بوده، چون وقتی شما وارد نتفلیکس می‌شی، جزو اکوسیستم آزمایشاتی‌شون می‌شی. اون‌ها آزمایش‌های زیادی انجام میدن و می‌خوان بفهمن چی، کار میکنه و چی نه؟ راستی، انجام آزمایش و گرفتن نتیجه به این معنی نیست که حتماً باید بدون چون و چرا نتیجه رو دنبال کنی، چون گاهی دلایل استراتژیک خوبی وجود داره که شاید نخوای چیزی رو که نتیجه آزمایش میگه اجرا کنی.
کورت نیکیش: یا شاید یه سری مصالحه‌ها توی سودآوری یا مزایا وجود داشته باشه.
استفان تومکه: دقیقاً، یا شاید یه تخلف قراردادی یا چیزهایی از این دست. ولی چیزی که آزمایش انجام میده اینه که شفافیت به تصمیم‌گیری اضافه میکنه. یعنی نمی‌تونی ادعا کنی که داریم این کار رو می‌کنیم چون برای مشتری خوبه یا چیزی شبیه به این، یا برای تماشاچی خوبه. این شفافیت رو می‌آره که ما از آزمایش فهمیدیم چی برای تماشاچی خوبه، ولی ممکنه دلایل دیگه‌ای باشه که بخوایم این کار رو انجام ندیم. به این شفافیت در تصمیم‌گیری فکر کن، من فکر می‌کنم این یه ارزش بزرگه و باعث میشه که شرکت‌هایی مثل نتفلیکس بتونن توی صنعت خلاق با رویکرد آزمایش‌محور عمل کنن.
کورت نیکیش: آره، دقیقاً.
استفان تومکه: نمی‌خوام ارزش خلاقیت رو کم کنم چون خلاقیت واقعاً مهمه، اما اون خلاقیت باعث نمیشه که تصمیم‌گیری‌ها با اطمینان کامل انجام بشه. به نظرم، خلاقیت و شهود خیلی مهم هستن توی آزمایش‌سازی، چون به ما این امکان رو میدن که فرضیه بسازیم. حالا باید از خودت بپرسی، کورت، این فرضیه‌ها از کجا میاد؟
کورت نیکیش: هنوز از خود آدم‌ها. هنوز هم این آدم‌ها هستن که سوالات رو می‌پرسن یا ایده‌ها رو میدن.
استفان تومکه: دقیقاً. منظورم اینه که تمام این آزمایش‌ها از فرضیه‌هایی میاد که گروه‌های محصول ساختن. یعنی آدم‌ها هستن که این فرضیه‌ها رو درست می‌کنن. پس این ایده‌ها از کجا میاد؟ خب، از شهود. گاهی از بینش‌های جدید میاد، شگفتی‌های مشتری، چیزهایی که فکر می‌کردن درست باشه اما بعد متوجه می‌شن که یه چیزی درست نیست. مثلاً توی آزمایش های کاربردی هم می‌بینن. هنوز هم این شرکت‌ها تحقیق‌های کیفی انجام میدن، اما اون چیزی که فرق میکنه اینه که این کار رو برای تولید فرضیه می‌کنن. فرضیه‌هایی که بعداً با دقت آزمایش می‌شن. برعکس بعضی شرکت‌ها فرضیه می‌سازن و بدون آزمایش، مستقیم میرن دنبال اجرای اون.
کورت نیکیش: یعنی بر اساس این که کی بهترین سخنران یا مدافع قضیه توی جلسه‌س، نه بر اساس آزمایش و تحقیق.
استفان تومکه: دقیقاً! یه اصطلاح داریم برای این نوع آدم‌ها. بهشون میگن “هیپو”.
کورت نیکیش: هیپو؟
استفان تومکه: آره. یعنی نظر آدمی که بالاترین دستمزد رو داره. هیپو. و همه می‌دونیم که هیپوها خیلی خطرناکن.
کورت نیکیش: فکر می‌کنم خیلی از مدیران اجرایی شاید به این فکر نکنن که چقدر باید آزمایش کنن. چطور می‌تونن بفهمن چی رو باید آزمایش کنن و چی رو بذارند همونطور که هست؟
استفان تومکه: خب، باید به افراد این اختیار رو بدید که خودشون تصمیم بگیرن. واقعیت اینه که الان اکثر شرکت‌ها آزمایش خیلی کمی انجام میدن. به نظرم نباید نگران این باشید که بیشتر آزمایش کنید. البته ممکنه به زمانی برسید که زیاد آزمایش کنید و این باعث بشه سازمان نتونه همه اون اطلاعاتی که از آزمایش‌ها به دست میاد رو مدیریت کنه. این یه مشکله. باید به این فکر کنید. اما الآن مشکل اکثر شرکت‌ها اینه که اصلاً آزمایش کافی انجام نمی‌دن.
کورت نیکیش: اگه بخوای این رو توی یه شرکت پیاده‌سازی کنی، باید این رو از سطح کل شرکت شروع کنی یا از یه تیم یا بخش خاصی شروع می‌کنی و بعد گسترش میدی؟
استفان تومکه: خب، برای سازماندهی تیم‌های آزمایش، روش‌های مختلفی هست. توی کتابم سه مدل رو توضیح دادم. یکی اینه که کار رو متمرکز کنی. یعنی یه گروه مرکزی داشته باشی که مسئول همه آزمایش‌ها باشه. این گروه مثل یه مرکز خدمات عمل میکنه. یعنی وقتی واحدی بهش مراجعه میکنه و ازش می‌خواد آزمایشی رو انجام بده، اون گروه آزمایش رو انجام میده و نتایج رو اعلام میکنه.
کورت نیکیش: آها، این جالب شد.
استفان تومکه: این مدل، مدل خوبی برای شروعه. چون خیلی از شرکت‌ها ممکنه هنوز مطمئن نباشن که این سیستم برای همه بخش‌ها مناسب باشه یا نه. شاید نتونن باور کنن که شرکت برای مقیاس بزرگ، آمادگی داشته باشه.
کورت نیکیش: این روش قطعاً کار رو راحت‌تر میکنه و…
استفان تومکه: دقیقاً. شما یه سری افراد متخصص داری که مطمئن می‌شن هیچ کاری، اشتباهی انجام نمی‌دن.
اما مدل بعدی اینه که کاملاً غیرمتمرکز باشه. یعنی آزادی کامل به افراد میدی که خودشون آزمایش‌ها رو انجام بدن. دیگه هیچ چیز متمرکز نیست. البته تو این حالت باید به افراد اعتماد کنی. باید مطمئن بشی که اون‌ها توانایی این کار رو دارن. این روش باعث میشه کارها سریع‌تر گسترش پیدا کنه. اما مشکل اینجاست که وقتی همه متخصص‌ها رو پخش می‌کنی، اون‌ها خیلی مشغول می‌شن و دیگه تمرکز روی بهبود کارها از بین میره. چون نیاز داری که همیشه بهتر بشی، ولی دیگه هیچ هماهنگی وجود نداره. هر کسی کار خودش رو میکنه. اینجوری میشه که شرکت‌ها از مدل متمرکز به غیرمتمرکز میرن و بعد متوجه می‌شن که باید یه رویکرد هماهنگ‌تر داشته باشن. اینجاست که مرکز تعالی ایجاد می‌کنن.
کورت نیکیش: مرکز تعالی… یعنی یه جور ترکیب این دو مدل؟
استفان تومکه: دقیقاً. می‌خوان مقیاس رو بزرگتر کنن، ولی در عین حال تخصص و تمرکز رو هم حفظ کنن.
استفان تومکه: مرکز تعالی یه مدل هیبریدی یا ترکیبیه. یعنی یه گروه مرکزی داری که مسئول توسعه توانمندی‌ها و زیرساخت‌های آزمایشیه، می‌دونه چه ابزارهایی باید استفاده کنه و همیشه در حال جستجو برای پیشرفت بیشتره. ولی در عین حال، آدم‌هایی رو از این گروه می‌گیری و می‌فرستی توی بخش‌های مختلف سازمان که این کار رو انجام بدن. این افراد اونجا هستند که به بقیه کمک کنن. شرکت‌ها فهمیدن که این یه تعادل خوبه، چون از یه طرف به افراد این آزادی رو میدی که خودشون کارها رو انجام بدن، اما از طرف دیگه، کسی هست که مسئولیت اصلی این توانمندی رو هم بر عهده داره.
کورت نیکیش: چطور می‌فهمید که این روش واقعاً کار میکنه؟
استفان تومکه: میشه یه تست فرهنگی انجام داد. اینجوری میشه فهمید: شما وارد یه جلسه می‌شی و در حال بحث راجع به یه تصمیم هستید. وقتی این سیستم واقعاً خوب کار میکنه، اینه که یکی از افراد می‌پرسه “آزمایش کجاست؟” یا حتی ممکنه یکی توی جلسه وارد بشه و بگه: “آزمایش این رو نشون بدید.” وقتی این نوع بحث‌ها هر روز اتفاق می‌افته و نیازی نیست از کسی بخوای که این کار رو بکنه، یعنی کارها داره درست پیش میره. من این رو مثل تحلیل مالی می‌بینم. مثلاً وقتی وارد یه جلسه می‌شی، انتظار داری که کارکنان مربوطه، تحلیل مالی انجام داده باشن. این تقریباً یه پیش‌فرضه. حالا باید همونطور که تحلیل مالی یه پیش‌فرضه، انجام آزمایش هم یه پیش‌فرض باشه. یعنی باید مثل این باشه که بگی: “اگه آزمایش نکردیم، تصمیم نمی‌گیریم.”
کورت نیکیش: حالا فرض کن شما یه کارمند عادی یا مدیر یا حتی کسی توی سطح عملیاتی باشید که به این باور دارید که آزمایش‌ها مهمه و می‌خواهید سازمان شما بیشتر آزمایش کنه. چه کاری می‌تونید انجام بدید که فرهنگ آزمایش در سازمان جا بیفته، وقتی که هنوز سازمان به این روش عادت نکرده؟
استفان تومکه: اولین کاری که می‌تونی انجام بدی اینه که اطرافیانت رو از اهمیت آزمایش آگاه کنی.
کورت نیکیش: یعنی چی؟
استفان تومکه: یعنی اینکه به آدم‌ها توضیح بدی که آزمایش چه ارزشی داره و اصلاً آزمایش چیه. اما همزمان باید سعی کنی بعضی از این کارها رو توی بخش‌هایی که کنترل می‌کنی، انجام بدی. بله، بعضی وقت‌ها این سخت میشه و من این رو از خیلی‌ها شنیدم که میگن “باشه، من متوجه شدم، ولی دو سطح بالاتر از من این کار رو نمی‌کنن، پس من چطور می‌تونم کمک کنم؟” بهشون همیشه می‌گم: شروع کن! کم کم جلو برو. این اتفاق برای خیلی از سازمان‌ها افتاده که از همین روش شروع کردن و به تدریج بزرگتر و بزرگتر شدن. می‌گفتن “ما آزمایشی انجام دادیم، توی جلسه رفتیم و نتایج آزمایش رو گفتیم، و اون‌ها گوش دادن و کم کم شروع کردن به درک ارزش این کار.” اما باید شروع کنی. منتظر نمان.
کورت نیکیش: پس مدیر موفق توی شرکتی که فرهنگ آزمایش داره باید چه ویژگی‌هایی داشته باشه؟ چون شاید قبلاً مدیرها کسی بودن که تجربه زیادی داشتن، شهود خوبی داشتن. حالا که آزمایش‌ها انجام میشه، مدیر خوب توی شرکتی با فرهنگ آزمایش چه ویژگی‌هایی باید داشته باشه؟
استفان تومکه: خب، می‌تونید این سوال رو بپرسید که اگه همه چیز با آزمایش‌ها یا تست‌ها سنجیده بشه، پس نقش مدیر چیه؟
کورت نیکیش: دقیقاً.
استفان تومکه: من این رو به سه بخش مختلف تقسیم می‌کنم. اولین کاری که مدیر باید انجام بده اینه که یه چالش بزرگ تعریف کنه. چیزی که نمی‌خواهیم اینه که یه سازمان فقط آزمایش‌ها رو بدون هیچ هدفی انجام بده. باید یه چالش بزرگ داشته باشیم. مثلاً چالش بزرگ می‌تونه این باشه که بخواهیم بهترین تجربه کاربری رو توی صنعت داشته باشیم. حالا این چالش بزرگ می‌تونه به بخش‌های مختلفی تقسیم بشه که هر کدوم با فرضیه‌هایی که تست می‌شن، بررسی بشه. اینجوری بهشون یه جهت میدی. باید یه برنامه منظمی باشه که هدف بزرگتری رو دنبال کنه. پس این چالش بزرگه.
دومین چیزی که مدیرها باید انجام بدن، مخصوصاً توی این محیط، اینه که سیستم‌ها، منابع و ساختاری رو فراهم کنن که اجازه بده آزمایش‌های بزرگ انجام بشه. چیزهایی مثل این، خودشون اتفاق نمی‌افتن. باید توی ابزارها سرمایه‌گذاری کنی. باید مطمئن بشی که ساختار سازمانیِ درستی رو از ابتدا داری و شاید وقتی که چیزی درست پیش نمی‌ره، اون رو تغییر بدی. پس باید به این موضوع هم فکر کنی. همچنین باید مطمئن بشی تمام سیستم‌ها آماده‌ن. برای مثال، کسی مثل اون کارمند مایکروسافت باید بتونه با یه دکمه یه آزمایش رو راه بندازه و انجام بده. اگه کارکنان هفته‌ها زمان صرف کنن تا آزمایشی رو راه بندازن، طبیعتا شانس انجام آزمایشات بزرگ کم میشه. پس باید این فرایند رو راحت کنی و به کارکنان این قدرت رو بدی. باید آزمایش‌ها رو دموکراتیک کنی.
سومین نکته اینه که مدیرها باید الگو باشن. باید خودشون طبق همون قوانینی که از دیگران می‌خوان، عمل کنن. پس وقتی وارد یه جلسه می‌شی و یه راه‌حل پیشنهاد میدی، و کسی میگه: «این عالیه، بیاید آزمایش کنیم تا ببینیم چی میشه»، باید این تواضع رو داشته باشیم که بگیم: «بله، بیاید انجامش بدیم و سریعاً شروع کنیم.» پس باید خودمون هم همونطور که از کارمندامون می‌خوایم، عمل کنیم. این یه سبک متفاوت از رهبریه.
کورت نیکیش: استفان، خیلی ممنون. شاید ما هم توی این برنامه، آزمایشاتی انجام بدیم.
استفان تومکه: ممنونم. خیلی خوشحال شدم که اینجا بودم.
کورت نیکیش: استفان تومکه استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارده. نویسنده کتاب “آزمایش‌ها کار می‌کنند، قدرت شگفت‌انگیز آزمایش‌های مدیریت” و مقاله HBR “ساختنِ فرهنگِ آزمایش” است.
آماندا کرسی: برنامه رهبری هاروارد هفته آینده با یه گفتگوی دیگه برمی‌گرده. اگه این قسمت به شما کمک کرد، اون رو با دوستان و همکارانتون به اشتراک بذارید. این قسمت توسط مری دو، من و آماندا کرسی تولید شد. از توجه شما ممنونیم.