30 سپتامبر 2025
در این اپیزود، برایان کنی با پروفسور جیل اِوِری درباره‌ی تصمیم بحث‌برانگیز فروشگاه زنجیره‌ای Dollar Tree برای عبور از قیمت ثابت یک دلاری صحبت می‌کنن — تصمیمی که پس از ۳۵ سال، قیمت‌ها رو به ۱.۲۵ دلار افزایش داد.
– قیمت یک دلاری، هویت برند بود:
این قیمت ساده تجربه‌ی خرید رو برای مشتریان با بودجه محدود راحت و لذت‌بخش می‌کرد و عملیات فروشگاه را بهینه نگه می‌داشت.
– افزایش قیمت، واکنشی به تورم و فشار سرمایه‌گذاران:
خرید Family Dollar، هزینه‌های جدید، و فشار سهام‌داران باعث شد شرکت به‌دنبال افزایش سود بره.
– واکنش مشتریان:
با وجود وفاداری بالا، حدود ۳۲٪ گفتند کمتر خرید خواهند کرد و ۵٪ گفتند دیگر خرید نمی‌کنند.
– استراتژی جایگزین:
به‌جای بخش‌بندی قیمت‌ها، نوع کالاها تغییر کرد تا همچنان حس «خرید خوب و به‌صرفه» حفظ بشه.
– تأمین کالا از آسیا:
شرکت با تولیدکنندگان کوچک و هنرمندان همکاری کرد تا کالاهای باکیفیت و ارزان تهیه کنه — تجربه‌ای شبیه به Etsy.
– انتقادها و واقعیت‌ها:
گرچه برخی معتقدند فروشگاه‌های تخفیفی در مناطق فقیرنشین اثر منفی دارن، Dollar Tree برای بسیاری تنها گزینه‌ی خرید مقرون‌به‌صرفه‌ست.
Dollar Tree برای ۳۵ سال با وعده‌ی «همه‌چیز فقط یک دلار» شناخته می‌شد، اما در سال ۲۰۲۱ به‌دلیل تورم، فشار سهام‌داران، و چالش‌های زنجیره تأمین، قیمت‌ها را به ۱.۲۵ دلار افزایش داد. این تصمیم، نقطه‌ی عطفی در مدل کسب‌وکار و هویت برند بود.
– افزایش قیمت با برنامه‌ریزی دقیق انجام شد:
تغییر یکنواخت قیمت و انتخاب کالاهایی که همچنان حس «ارزش بالا با قیمت پایین» را منتقل کنند، باعث حفظ وفاداری مشتریان شد.
– خرید Family Dollar فشار زیادی وارد کرد:
ادغام عملیاتی پیچیده، تفاوت‌های ساختاری، و افزایش هزینه‌ها باعث شد شرکت به‌دنبال افزایش درآمد از طریق قیمت‌گذاری برود.
– نقش سرمایه‌گذاران فعال:
فشار برای بهبود عملکرد مالی باعث شد مدیران به افزایش قیمت به‌عنوان راه‌حل سریع نگاه کنند، در حالی که این تصمیم با هویت برند در تضاد بود.
قیمت فقط یکی از نشانه‌های ارزشه. برندهایی که ارزش واقعی برای مشتری خلق می‌کنن، می‌تونن حتی در شرایط سخت هم رشد کنن.
متن پادکست:
برایان کنی: سلام، خوش اومدید به پادکست “گفت و گوی بی پرده”. در این برنامه می‌ریم سراغ داستان‌هایی که پشت مطالعات موردی دانشکده‌ی مدیریت هاروارد قرار داره، و حسابی عمقشون رو می‌شکافیم. بذارید برگردیم به یه روز خیلی دور، اول ژوئن ۱۸۷۹. اون روز، آقایی به اسم فرانک وولوورث یه حرکت تاریخی زد و اولین فروشگاه «۵ و ۱۰ سنتی» رو تو پنسیلوانیا افتتاح کرد.
فکرش ساده بود: یه چیز توی خرده‌فروشی، همیشه قطعی و ثابته — همه عاشق جنس ارزونن و حالا می‌رسیم به موضوع امروز ما، یعنی فروشگاه های زنجیره ای Dollar Tree
این برند، سی‌وپنج سال تموم، فقط با یه وعده زندگی کرد: “هرچی اینجاست، فقط یه دلار!”
همین یه جمله، همه‌چیز برند رو ساخت. هم هویت فروشگاه، هم تجربه‌ی خرید مشتری، هم اون حس باارزشی که خریدار موقع پرداخت داشت. ولی سال ۲۰۲۱ همه‌چی عوض شد.
با بالا رفتن تورم، مشکل زنجیره‌ی تأمین جهانی، و فشار سهام‌دارای بزرگ ایجاد شد. Dollar Tree یه تصمیم خیلی بزرگ گرفت: قیمت‌ها رو کرد ۱ دلار و ۲۵ سنت. تحلیل‌گرها دودسته شدن. یه عده گفتن: «بدون این کار، نمی‌تونستن زنده بمونن.» یه عده دیگه گفتن: «فاجعه بود، یکی از بدترین تصمیم‌های تاریخ خرده‌فروشی.» امروز توی گفت و گوی بی پرده، با پروفسور جیل اِوِری صحبت می‌کنیم درباره‌ی همین مورد، با عنوان «Dollar Tree: شکستن قاعده‌ی دلار». من برایان کنی‌ام، و دارید گفت و گوی بی پرده از مجموعه مدیریت هاروارد رو میشنوید.
برایان: جیل اِوِری از اون استادهای خبره‌ست تو زمینه‌ی برندینگ، مدیریت برند و بازاریابی دیجیتال. برندهای بزرگی مثل Gillette – Braun – Sam Adams و AT&T رو مدیریت کرده و چندباری هم مهمون برنامه‌ی ما بوده. جیل، خیلی خوش اومدی دوباره.
جیل: ممنون برایان، خوشحالم که برگشتم.
برایان: ما هم خوشحالیم. باید اعتراف کنم که خودم هم چندبار از Dollar Tree خرید کردم. رفتم، امتحان کردم، و واقعاً خوشم اومده ازش.
جیل: منم همین‌طور. همیشه یه جور حس «شکار گنج» داره! هیچ‌وقت نمی‌دونی قراره چی پیدا کنی، ولی مطمئنی یه چیز ارزونِ بامزه می‌گیری.
برایان: دقیقاً! همسر من معلم ابتداییه، و معمولاً وسایل مدرسه‌ش رو از اونجا می‌خره. پس ما تجربه‌مون با این فروشگاه زیاده! من راستش وقتی شنیدم تصمیم گرفتن قیمت رو از یه دلار ببرن بالا، کنجکاو شدم. امروز دقیقاً می‌خوام در مورد همین تغییر حرف بزنیم. اول از همه، چی باعث شد بری سراغ نوشتن این مطالعه‌ی موردی؟ و معمولاً چطور بحث رو تو کلاس شروع می‌کنی؟
جیل: این مورد، خاصه برام، چون با یکی از دوستای خیلی نزدیکم نوشتمش، «مارکو برتینی». اون یکی از بزرگ‌ترین متخصصای قیمت‌گذاری دنیاست. یه مدتی استاد مهمون همین‌جا، توی هاروارد بود. ما در زمان دکترا هم‌کلاسی بودیم.
برایان: جدی؟ چه جالب!
جیل: آره! وقتی این موضوع رو پیدا کردیم، دیدیم ترکیب تخصص اون تو قیمت‌گذاری و تجربه‌ی من تو برندینگ می‌تونه خیلی جذاب باشه. در واقع این مطالعه، نتیجه‌ی یه همکاری جذاب بین ما دوتاست.
برایان: خیلی باحاله. خب، وقتی کلاس شروع می‌شه، اولین سؤالت از دانشجوها چیه؟
جیل: اولین چیزی که می‌پرسم اینه:” با تصمیم Dollar Tree برای بالا بردن قیمت از یه دلار به یه دلار و بیست و پنج سنت موافقید یا نه؟ و چرا؟” بعد می‌پرسم: «چی تو این تغییر هیجان‌انگیزه و چی نگران‌کننده؟»
برایان: واقعاً خنده‌داره، چون یه دلار و بیست و پنج سنت به نظرم رقم خیلی کوچیکیه، ولی در واقع تصمیم خیلی بزرگی بوده.
جیل: کاملاً درسته. چون افزایش، ۲۵ درصده! و از اون تصمیم‌هاتیه که از هر زاویه‌ای باید بررسیش کنی — مالی، استراتژیک، روانی، هرچی. برای اینکه جواب درست بگیری، باید مشتری این فروشگاه رو خوب بشناسی، برندش رو درک کنی، بدونی رقباش کیان، و اوضاع اقتصادی، اون موقع چطور بوده.
برایان: خب بریم سر اصل ماجرا. چرا این قیمت یک دلار تا این حد مهم بود؟
جیل: از همون روز اول، اون یه دلار ستون فقرات کل مدل کسب‌وکارشون بود. از سال ۱۹۸۶، وعده‌شون همیشه این بود: «هرچی اینجاست، یه دلار.» و مشتری‌ها همیشه با خودشون می‌گفتن: «جدی؟ همچین چیزی رو فقط با یه دلار؟!» کالاها بی‌کیفیت نبودن، برعکس، معمولاً چیزای خوبی بودن که تعجب می‌کردی چطور ممکنه فقط یه دلار باشن.
برایان: توی متن مطالعه گفته بودین که قیمت یه دلار یه جور «قیمت جادویی»ه. از یه طرف تصمیم‌گیری خرید رو راحت می‌کرد، از یه طرف کار خودشون رو هم ساده‌تر. می‌تونی یه کم توضیح بدی چرا؟
جیل: آره دقیقاً. این قیمت یه جور حس جادویی داره. از دید مشتری، اونقدر پایینه که غیرواقعی به نظر میاد، و ناخودآگاه می‌گی: «چطور ممکنه؟!» ولی از اون طرف، تجربه‌ی خرید رو هم خیلی ساده می‌کنه. خیلی از مشتری‌های این فروشگاه، آدمایی‌ان که باید با بودجه‌ی محدود خرید کنن.
وقتی می‌دونی هرچی برداری یه دلاره، لازم نیست هی حساب و کتاب کنی. می‌گی «امروز ۱۰ دلار دارم، پس می‌تونم ۱۰ تا چیز بخرم». همین باعث می‌شه استرس خرید کمتر بشه، چون دیگه با اعداد و قیمت‌های مختلف درگیر نیستی. از سمت کارکنای فروشگاه هم کلی فایده داره.لازم نیست رو هر جنس برچسب قیمت بچسبونن، چون همه یه قیمت دارن. صندوقدار هم لازم نیست هر دفعه چک کنه. کل سیستم ساده‌تر، سریع‌تر و به‌صرفه‌تر می‌شه. حتی برای تیم خرید فروشگاه هم این مدل یه مزیت داره.
وقتی می‌رن جنس انتخاب کنن، یه محدودیت واضح دارن: «باید بشه با یه دلار فروختش.» این کارشون رو از یه طرف سخت‌تر می‌کنه، چون انتخاب‌ها محدود می‌شن، ولی از یه طرف آسون‌تر، چون چارچوبش روشنه.
برایان کِنی: خب، فرضم اینه که وقتی می‌رن سراغ خرید اجناس برای فروشگاه، باید یه حاشیه سود خاصی هم براشون مهم باشه، درسته؟ یعنی حواسشون هست که با چه قیمتی بخرن که در نهایت یه سود معقولی دربیاد. چطور به این موضوع فکر می‌کنن؟
جیل اِوِری: دقیقاً. این قیمت ثابت یه دلاری، محدودیت بزرگی براشون ایجاد می‌کرد. یعنی فقط می‌تونستن دنبال یه نوع کالای خاص برن — کالاهایی که هزینه‌ی تولید و خریدش خیلی پایینه.
ولی این تنها معیارشون نبود. از همون اول، سه تا شرط مشخص داشتن: اول اینکه جنس رو باید بشه با یه دلار فروخت، یعنی هزینه‌ش حتماً باید کمتر از اون باشه. دوم اینکه مشتری احساس کنه اون جنس بیشتر از یه دلار می‌ارزه، تا حس غافلگیری و رضایت پیدا کنه. و سوم، که برای بنیان‌گذارها خیلی مهم بود، این بود که جنس باید باکیفیت باشه. نباید آشغال و بی‌ارزش باشه. باید چیزی باشه که مردم واقعاً بخوانش و حس کنن خرید خوبی کردن.
برایان: من اول برنامه از فروشگاه‌های قدیمی ۵ و ۱۰ سنتی حرف زدم، همونایی که فرانک وولوورث راه انداخت. ایده‌ش هم دقیقاً همین بود — هر چیزی یا ۵ سنت یا ۱۰ سنت. ولی وقتی من بچه بودم و دهه‌ی هفتاد یا هشتاد می‌رفتم اون فروشگاه‌ها، دیگه خبری از اون قیمت‌ها نبود. خب، تورم همیشه هست و هزینه‌ها بالا میره. خیلی از رقبای Dollar Tree هم بالاخره از این مدل قیمت ثابت دل کندن. ولی چی باعث شد این فروشگاه سال‌ها بتونه همین یه دلار رو نگه داره، وقتی بقیه تسلیم شدن؟
جیل: سؤال خیلی خوبیه. جوابش اینه که ساختار این شرکت از اول طوری طراحی شده که بتونه اون وعده‌ی اصلی‌اش رو حفظ کنه. کل مدل کسب‌وکارش بر اساس کارایی و صرفه‌جوییه— از طراحی مغازه‌ها گرفته تا انتخاب مکان فروشگاه‌ها و نحوه‌ی اداره‌شون. همه‌چیزش طوریه که هزینه‌ها پایین باشه و اون قیمت یه دلار دست‌نخورده بمونه.
خب وقتی تورم بالا رفت، به جای اینکه قیمت رو زیاد کنن، تصمیم گرفتن نوع کالاها رو عوض کنن. یه نکته‌ی جالب در مدل فروشگاه‌های دلاری اینه که به مشتری هیچ‌وقت قول نمی‌دن همیشه یه جنس خاص یا یه دسته کالای خاص رو پیدا کنه. پس وقتی قیمت یه گروه از اجناس بالا می‌رفت، خیلی راحت اون دسته رو حذف می‌کردن و چیزای دیگه جاش می‌آوردن. با این روش تونستن قیمت رو ثابت نگه دارن، ولی ترکیب اجناس رو مرتب تغییر بدن.
برایان: و خب برای اینکه بتونن اون اجناس ارزون رو پیدا کنن، خیلی جاها رفتن دیگه، نه؟ حتی جاهایی که بقیه‌ی خرده‌فروشا حاضر نبودن برن.
جیل: دقیقاً. خیلی زود مسیرشون به سمت آسیا باز شد. رفتن سراغ کارخانه‌هایی که کالاهای باکیفیت ولی با هزینه‌ی پایین تولید می‌کردن. از کارخانه‌های بزرگ گرفته تا کارگاه‌های کوچیک‌تر — دنبال تولیدکننده‌هایی بودن که بتونن حجم بالای سفارش رو با قیمت پایین تولید کنن.
برایان: و فکر کنم از چیزایی که تو چین پیدا کردن حسابی جا خوردن، درسته؟ خیلی از مصرف‌کننده‌های آمریکایی هنوزم فکر می‌کنن اجناس چینی بی‌کیفیتن، ولی تجربه‌ی خریدارهای این فروشگاه ظاهراً برعکسه.
جیل: دقیقاً همین‌طوره. هرچی بیشتر جست‌وجو کردن، بیشتر با هنرمندها و صنعتگرهای واقعی روبه‌رو شدن. آدمایی که با دست خودشون کالاهای خاص و ظریف درست می‌کردن. و همین شد یه ویژگی خاص برای اجناس فروشگاه. ترکیبی از تنوع، کیفیت، و یه حس اصالت.
برایان: راستش منو یه کم یاد Etsy انداخت. انگار اونام یه جورایی داشتن از همون هنرمندها خرید می‌کردن و می‌آوردن فروشگاه‌هاشون. خیلی جالبه.
جیل: کاملاً درسته.
برایان: یه بخشی از مطالعه شما درباره‌ی خریدن فروشگاه‌های Family Dollar توسط Dollar Tree بود. اون معامله قرار بود باعث رشدشون بشه، ولی ظاهراً تأثیر بزرگی روی مدل کسب‌وکارشون گذاشت. چطور اون خرید باعث شد بعداً تصمیم بگیرن از مرز یه دلار عبور کنن؟
جیل: خرید فروشگاه های زنجیره ای Family Dollar واقعاً فشار زیادی به شرکت و مدیراش آورد. خب یه خرید بزرگ بود، و تصورشون این بود که هم‌افزایی زیادی بین دو برند ایجاد می‌شه، مخصوصاً تو بخش عملیات پشتیبانی. ولی وقتی خواستن سیستم‌های پشت صحنه‌ی دو تا شرکت رو یکی کنن، دیدن خیلی سخت‌تر از چیزیه که فکر می‌کردن.
Dollar Tree همیشه خیلی کارآمد و دقیق کار می‌کرد، ولی Family Dollar اون‌قدرها منظم نبود. از طرف دیگه، Family Dollar سیستم قیمت‌گذاری متنوع‌تری داشت، اجناس فاسدشدنی بیشتری می‌فروخت، و همین هزینه‌های جدیدی وارد ساختار شرکت کرد. وقتی خواستن فروشگاه‌های Family Dollar رو تبدیل به Dollar Tree کنن، اونقدر که امیدوار بودن، راحت پیش نرفت.
خب، اینجا بود که سهام‌دارها شروع کردن به نگران شدن. یه سری سرمایه‌گذار فعال هم وارد ماجرا شدن و فشار آوردن به مدیران تا نتایج مالی رو بهتر کنن.
برایان: درباره‌ی همین سرمایه‌گذارهای فعال یه کم بیشتر بگو. توی مطالعه تون هم خیلی بهش اشاره شده بود. ما تو صنایع دیگه هم در موردشون حرف زدیم، ولی جالبه که اینجا هم تا این حد دخالت داشتن و عملاً می‌خواستن برند رو از مسیر اصلیش خارج کنن.
جیل: آره، ببین، برای بالا بردن عملکرد یه شرکت، معمولاً چند تا اهرم داری. برای افزایش درآمد یا باید فروش رو زیاد کنی یا قیمت رو. و خب، بالا بردن قیمت، معمولاً ساده‌ترین اهرمه. از نگاه یه سرمایه‌گذار مالی، خیلی طبیعیه بگی:” ۳۵ ساله قیمت ثابت مونده، یه کم ببریمش بالا، منطقیه!» ولی اگه تاریخ و هویت این برند رو بشناسی، می‌فهمی که این، کاری نیست که به‌سادگی بشه انجام داد. چون اون “یه دلار” در واقع قلب برندشونه. اگه بخوای ازش عبور کنی، باید خیلی تدریجی و حساب‌شده باشه، نه یه جهش ناگهانی که کل گذشته رو بشکنه.
برایان: خب، پس چی شد؟ بالاخره تصمیم گرفتن قیمت رو ببرن بالا، از یه دلار به یه دلار و بیست‌وپنج سنت.
مشتری‌ها چه واکنشی نشون دادن؟
جیل: خوشبختانه این برند یه پایگاه مشتری خیلی وفادار داره، رابطه این دو با هم طولانی و محکمه.
تغییر قیمت هم با برنامه و ارتباط درست انجام شد. مهم‌تر از همه اینکه این افزایش قیمت، کاملاً یکنواخت بود — یعنی همه‌چی از یه دلار شد یه دلار و بیست‌وپنج سنت. پس برای مشتری‌ها راحت بود که بفهمن چی شده. البته بعضیا ناراضی بودن. چون خب، ۲۵ درصد افزایشه! تحقیقات اولیه نشون داد حدود ۳۲ درصد از مشتری‌ها گفتن اگه قیمت بالای یه دلار بره، کمتر خرید می‌کنن و ۵ درصد هم گفتن کلاً دیگه خرید نمی‌کنن. پس ریسک از دست دادن بخشی از مشتری‌ها واقعاً وجود داشت.
برایان: نمی‌شد یه روش جایگزین انتخاب کنن؟ مثلاً به‌جای اینکه همه‌چی گرون بشه، فروشگاه رو بخش‌بندی کنن؟ مثلاً یه بخش اجناس یه‌دلاری، یه بخش اجناس دو‌دلاری، و همین‌طور بالا؟
جیل: آره، اینم یکی از گزینه‌ها بود. ولی مدیرها گفتن اون «جادوی یه قیمت ثابت» بخش مهم هویت فروشگاهه و نباید از بین بره. پس به‌جاش تصمیم گرفتن نوع اجناس رو عوض کنن. یعنی به‌جای اینکه همون اجناس قبلی رو فقط گرون‌تر بفروشن، رفتن سراغ اجناسی که به‌طور طبیعی برای ۱.۲۵ دلار هم حس “ارزون و به‌صرفه بودن” بده. در واقع، این افزایش قیمت باعث شد کل استراتژی تأمین کالا و انتخاب محصول هم تغییر کنه.
برایان: خب اینجا یه سؤال مهم پیش میاد — اون مشتری‌های اصلی‌شون چی؟ ممکنه حس کنن فروشگاه داره یه کم میره سطح بالا‌تر، دیگه اون چیزایی که قبلاً می‌خواستن رو نمی‌تونن پیدا کنن، و شاید به خودشون بگن: «پس دیگه اینجا جای من نیست.»
جیل: ممکنه این‌طور باشه. به‌نظرم این برمی‌گرده به اینکه بفهمیم مشتری‌ها دقیقاً چی از رابطه‌شون با این فروشگاه می‌خوان. یعنی آیا براشون مهمه که همه‌چی یه دلاره؟ یا براشون مهم‌تره که هر چی بخرن، حس کنن یه معامله‌ی خوب کردن؟ امید فروشگاه اینه که دومی باشه، چون اون حالت بهشون آزادی عمل بیشتری می‌ده؛ می‌تونن قیمت‌ها رو یه‌کم بالا و پایین کنن، به شرط اینکه هنوزم مشتری حس کنه یه خرید خوب و باکیفیت کرده. اگه بتونن این حس رو نگه دارن، مشتریاشونم باهاشون می‌مونن.
برایان: آره، این نکته‌ی خیلی مهمیه. حالا این تغییر قیمت‌ها چه تأثیری رو بقیه‌ی فروشگاه‌های تخفیفی گذاشت؟
جیل: واقعاً همه داشتن با همین مشکل کلنجار می‌رفتن. به‌خاطر تورم و مخصوصاً اون تورم شدید دوران کرونا، هزینه‌ها همه‌جا رفت بالا. از فروشگاه‌های مواد غذایی گرفته تا خرده‌فروش‌های بزرگ، همه مجبور شدن فکر کنن که چطوری قیمت‌ها رو ببرن بالا، یا اصلاً ببرن بالا یا نه. پس وقتی همه دارن قیمت رو زیاد می‌کنن، Dollar Tree هم خیالش راحت‌تر بود که اگه اونم قیمتش رو بالا ببره، تنها نیست. اگه بقیه، قیمت‌ها رو ثابت نگه می‌داشتن، اون موقع ریسک خیلی بیشتری داشت.
برایان: یه انتقادی که توی این کیس اِستادی بود اینه که فروشگاه‌های تخفیفی معمولاً توی مناطق فقیرنشینن. بعضیا می‌گن به‌جای اینکه به اون جامعه کمک کنن، باعث می‌شن مردم توی همون شرایط اقتصادی بمونن. Dollar Tree برای مقابله با این نگاه چه کار کرده؟
جیل: اول باید بفهمیم این فروشگاه‌ها کجاها هستن. معمولاً توی جاهایی هستن که بهشون می‌گن “بیابون غذایی” یعنی جایی که سوپرمارکت درست‌وحسابی یا فروشگاه مواد غذایی تازه پیدا نمی‌شه.
پس برای خیلی‌ها، Dollar Tree تنها گزینه‌ی نزدیکه. اگه از خود مشتری‌ها بپرسی، واقعاً از تجربه‌شون راضی‌ان و خوشحال می‌رن اونجا خرید کنن. بیشتر این انتقادها از طرف بیزنس‌هایی میاد که نزدیک فروشگاه‌های Dollar Tree هستن و حس می‌کنن قیمت اونا داره بازارشون رو خراب می‌کنه. ولی از دید مشتری، این فروشگاه‌ها کمک بزرگی‌ان، چون باعث می‌شن خانواده‌ها بتونن هزینه‌هاشون رو بهتر مدیریت کنن.
برایان: آره، توی کیس اشاره شده بود که Whole Foods یکی از اون فروشگاه‌هایی بود که با این موضوع مشکل داشت. به‌نظرت این حس رو داشتن که بودن یه Dollar Tree کنارشون به برندشون لطمه می‌زنه؟
جیل: به‌نظرم نباید همچین حسی داشته باشن. Whole Foods و Dollar Tree دو تا دنیای متفاوتن.
Whole Foods داره روی مشتری‌هایی کار می‌کنه که دنبال چیزای خاص، سالم و برندهای جدیدن، ولی Dollar Tree برای مشتری‌هائیه که دنبال معامله‌های خوب و قیمت پایینن.
پس حتی اگه هر دو، “فروشگاه” حساب بشن، واقعاً توی یه بازار مشترک رقابت نمی‌کنن.
برایان: درسته. خب، تو قبل از اینکه بیای هاروارد درس بدی، با برندهای جهانی زیادی کار کردی. به‌نظرت کاری که Dollar Tree کرد — یعنی این تغییر قیمتی — باعث شد برندش ضربه بخوره؟
جیل: این همون چالشیه که پیش میاد وقتی اسم برندت رو بر اساس قیمت می‌ذاری. چون اقتصاد، همیشه ثابت نیست. وقتی اسمت Dollar Tree باشه ولی دیگه همه‌چی یه دلار نباشه، خب یه کم دردسر درست می‌شه.
برایان: آره، “درخت یه دلار و بیست‌وپنج سنتی” که اصلاً خوب درنمیاد!
جیل: دقیقاً! اصلاً اون جذابیتو نداره. ولی واقعیت اینه که برند فقط یه اسم نیست. برند یه داستانه، یه مفهومیه که هم شرکت و هم مشتری‌ها با گذر زمان براش می‌سازن.
Dollar Tree برای مشتری‌ها فقط معنی یه دلار بودن رو نمی‌ده؛ براشون سمبله یه “خرید خوب و به‌صرفه ست” برای همین فکر نمی‌کنم با بالا رفتن قیمت، برندش آسیب جدی ببینه.
برایان: آره، منم اینو حس می‌کنم. مثلاً وقتی همسرم از Dollar Tree میاد خونه، یه عالمه چیز خریده، با یه لبخند بزرگ می‌گه: «ببین چه چیزای خوبی خریدم، همش یه دلار بود!» اون حس رضایته خیلی ملموسه.
جیل: دقیقاً. اون حس هیجانه که آدم فکر می‌کنه یه معامله‌ی فوق‌العاده کرده.
برایان: آره، همه‌مون عاشق یه خرید خوبیم.
جیل: صد در صد.
برایان: خیلی گفت‌وگوی خوبی بود، جیل. همون‌طور که حدس می‌زدم.
فقط یه سؤال آخر:
اگه بخوای از کیس Dollar Tree یه درس اصلی برای شنونده‌ها بگی، اون چیه؟
جیل: مهم‌ترین درس اینه که “قیمت”، خودش یه نشونه از “ارزش”ه، نه همه‌چیزش. کاری که یه شرکت باید بکنه اینه که برای مشتری ارزش واقعی خلق کنه. اینکه مشتری حس کنه چیزی که گرفته، زندگیشو بهتر کرده. قیمت فقط یه بخش از اون معادله‌ست، ولی تعیین‌کننده نیست.
برایان: عالی گفتی، جیل. خیلی ممنون که باهامون بودی توی گفت و گوی بی پرده.
جیل: منم ممنونم، خیلی خوش گذشت.
من برایان کنی هستم و این بود پادکست گفت و گوی بی پرده از مجموعه مدیریت هاروارد.