November 13, 2025
22 آبان 1404
دانشکده مدیریت هاروارد
از مجموعه ” مدیریت خود”
در دنیای پرنوسان امروز، چالشها به ندرت یکییکی ظاهر میشوند. رهبران معمولاً فرصت ندارند ابتدا با یک بحران شخصی روبهرو شوند، استراحت کنند و سپس بحران کاری را مدیریت کنند. در اغلب مواقع، این دو همزمان روی میدهند، استرس را چند برابر میکنند، قضاوت را تیره میسازند و فشار تصمیمگیری را افزایش میدهند.
این دقیقاً همان وضعیتی بود که برای «امیلی»، مدیر منابع انسانی یکی از شرکتهایی که با آن کار میکردیم، پیش آمد. او درست در زمانی که در شرکتش با دگرگونی سازمانی بزرگی روبهرو بود، به پایان رابطهای هشتساله رسید. در محیط کار، با تغییرات مهمی در سطح رهبری مواجه بود: بازنشستگی یکی از مدیران کلیدی مورد اعتمادش، تصمیم دربارهی یک معاون ارشد کمکار، و انتخابهای جانشینیای که بر مسیر رشد سریع شرکت تأثیر میگذاشت. در زندگی شخصیاش نیز او و دختر نوجوانش در حال اسبابکشی بودند، همزمان با جداسازی مسائل مالی مشترک و مدیریت افسردگی ناشی از طلاق.
این همپوشانی بحرانهای شخصی و کاری، بسیار رایجتر از آن است که رهبران بهصورت عمومی به آن اعتراف کنند. برای نمونه ۵۶٪ کارکنان آمریکایی میگویند استرس و اضطراب در خانه بر عملکرد کاریشان اثر میگذارد و برعکس، استرس شغلی نیز یکی از قویترین پیشبینیکنندههای تنش خانوادگی است. سرکوب این چالشها آنها را حذف نمی کند؛ بلکه سلامت، روحیه و عملکرد تیم را تحلیل میبرد. بنابراین رهبران به راهبردهایی نیاز دارند که هم در لحظه کارآمد باشند و هم در بلندمدت پایدار.
با بهرهگیری از تجربیاتمان در کار با مدیران ارشد (کاترین بهعنوان مربی اجرایی و سخنران کلیدی، و جنی بهعنوان مشاور اجرایی و متخصص توسعهی یادگیری) چهار راهبرد اصلی را شناسایی کردهایم که به رهبران کمک میکند تا با شفافیت و تابآوری از دل بحرانهای همزمان شخصی و حرفهای عبور کنند.
۱. بپذیرید که زندگی آشفته است
تحقیقات مکنزی نشان میدهد رهبرانی که به سلامت روان و جسم خود توجه دارند، توانایی بیشتری در حفظ شفافیت، سازگاری و عملکرد دارند. نخستین گام، پذیرش خویشتن است. بسیاری از رهبران تصور میکنند میتوانند بخش شخصی و حرفهای زندگی خود را از هم جدا نگه دارند. اما تلاطم در یکی ناگزیر بر دیگری اثر میگذارد، و انکار این حقیقت فقط فشار را بیشتر میکند. ثبات واقعی با صداقت با خود آغاز میشود.
امیلی از همین نقطه شروع کرد. او به خود اعتراف کرد که دیگر انرژی ندارد: در محل کار حواسپرت بود، در خانه از نظر عاطفی خسته، و در حفظ استانداردهای همیشگیاش ناتوان. نه به این دلیل که تعهدش کم شده بود، بلکه چون انسان بود. بهجای تلاش برای جبران، مکث کرد تا دوباره تنظیم شود. زمان گذاشت تا ببیند چه چیزهایی تحت کنترل اوست، برنامهاش را بازتنظیم کرد و مشخص نمود چه زمانی و چگونه مدیر بالادست، تیم خود و سایر بخشها را از شرایط خودش مطلع کند.
او تمام جزئیات را فاش نکرد؛ فقط آنقدر که بتواند انتظارات را واقعگرایانه تنظیم کند و اولویتهای کلیدی را حفظ نماید. همین شفافیت هدفمند، باعث شد کنترلش بازگردد و اعتماد متقابل حفظ شود.
تمرین کنید:
- نامگذاری احساسات: مشخص کنید چه احساسی دارید، خستگی، اندوه یا بلاتکلیفی، تا بتوانید آگاهانه پاسخ دهید نه واکنشی.
- بازتنظیم انتظارات: مشخص کنید در حال حاضر «بهاندازهی کافی خوب» یعنی چه.
- برنامهریزی ارتباطی: تصمیم بگیرید چه چیزهایی را، چه زمانی و با چه کسانی در میان بگذارید، با حفظ تعادل میان صداقت و احتیاط.
البته همهی رهبران از حمایت یکسانی برخوردار نیستند. در برخی محیطها، آسیبپذیری نوعی قدرت تلقی میشود؛ در برخی دیگر نشانهی ضعف. هدف، افراط در اشتراکگذاری نیست، بلکه حفظ ثبات در رهبری است، صرفنظر از میزان حمایتی که اطرافتان وجود دارد.
پذیرش آشفتگی، اقتدار شما را کاهش نمیدهد؛ بلکه اصالت و الگوی سالمتری از تابآوری را به نمایش خواهد گذاشت.
- 2. بازیابی و نوسازی
تابآوری به معنای تظاهر به شکستناپذیری نیست. بلکه به معنای بازیابی آگاهانه است: بازپروری مداوم انرژی، هدف و تمرکز. رهبری واقعی یعنی انتخاب آگاهانهی مسیر سازنده برای پیشروی حتی در حالی که هنوز فشار را حس میکنید.
برای امیلی، بازیابی از درون آغاز شد. او متوجه شد انرژیاش میان خواستههای زیاد پخش شده است. پس مجموعهای از «آیینهای کوچک بازیابی» برای خود ساخت: جلسات درمانی، پیادهرویهای طولانی برای پردازش ذهنی فشارها و خلق لحظات کوچک شادی با دخترش تا در خانهی جدیدشان حس تعلق پیدا کند.
پس از بازیابی درونی، نگاهش را به بیرون معطوف کرد. بخشی از کارها را با دقت واگذار کرد نه برای خلاص شدن از مسئولیت، بلکه برای تمرکز بر تصمیمات دیگری که بیشترین اهمیت را داشتند. به علاوه او تغییرات کوچکی در کار ایجاد کرد: دستورجلسههای ساختارمند، زمانهای قطعی برای تفکر و گزارش همتیمی ها تا تیم آرام و منسجم بماند بیآنکه فشار بیشتری حس کند.
تحقیقات روانشناسی نیز این دیدگاه را تأیید میکند. انجمن روانشناسی آمریکا، تابآوری را توانایی سازگاری در مواجهه با دشواریها تعریف میکند، نه انکار آنها. تابآوری واقعی بیش از آنکه «بازگشت سریع» باشد، دربارهی حفظ حرکت روبهجلو است. این امر به سیستم نیاز دارد، نه صرفاً به اراده. آیینها، مرزها و بازتنظیمها همان ثباتی را ایجاد میکنند که تیم میتواند روی آن حساب کند، حتی زمانی که شرایط شخصی رهبر در حال تغییر است.
تمرین کنید:
- آیینهای بازیابی ایجاد کنید: پیادهروی، گفتوگو یا زمانی برای تأمل.
- بار کاری را بازطراحی کنید: قبل از واگذاری وظایف، اولویتها را روشن و فرآیندها را ساده کنید.
- ریتم خود را تنظیم کنید: مسیر شغلی مانند فصلهای زندگی است؛ تشخیص دهید چه زمانی در مرحلهی «حفظ» هستید و بپذیرید که همین کافی است.
تغییر ذهنیت از «شتابگیری» به «پایداری» نیازمند بازتعریف موفقیت است. در محیطهای پرفشار، رهبران میتوانند الگوی پایداری باشند، با نشان دادن اینکه بهبود آرام، اما آگاهانه در دوران طوفانی زندگی نیز پیشرفت است.
۳. بهگونهای درخواست حمایت کنید که اثر را چندبرابر کند
حتی رهبران ارشد نیز در زمان برخورد توامان بحرانهای شخصی و حرفهای به حمایت نیاز دارند. در میانهی جدایی خود، امیلی با یکی از دشوارترین تصمیمهای کاریاش روبهرو شد: اینکه آیا باید با معاون ارشد کهنهکاری که عملکرد ضعیفش بر کل کسبوکار سایه انداخته بود قطع همکاری کند یا نه. او میدانست که به تأخیر انداختن تصمیم، بیثباتی سازمان را طولانیتر میکند، اما اقدام سریع نیز در کوتاهمدت حجم کارش را افزایش میداد.
امیلی بهجای اینکه بار این تصمیم را بهتنهایی به دوش بکشد، از مدیرعامل و هیئتمدیره نظر و پشتیبانی خواست. حمایت آنها تصمیم او برای قطع همکاری با معاون ارشد را تأیید کرد و با اطمینان پشتوانهی لازم برای اجرا را در اختیارش گذاشت.
او هم چنین درخواستی راهبردی مطرح کرد تا بتواند یک رئیس دفتر استخدام کند که مسئولیتهای عملیاتی را بر عهده گیرد و در دورهی گذار، تداوم امور را تضمین کند. این کار زمان و انرژی امیلی را آزاد کرد تا بتواند بر مسائل کلیدیتر مانند فرهنگ سازمانی، رشد و همسویی ذینفعان تمرکز کند. سپس با تیم خود وارد گفتوگویی تاکتیکی دربارهی تنظیم انتظارات شد. از معاونانش انتظار داشت پروژهها را از ابتدا تا انتها با مسئولیت کامل پیش ببرند (از شکلدهی به استراتژی گرفته تا تصمیمگیریهای حیاتی و اجرای نهایی) بدون آنکه منتظر تأیید او بمانند. این رویکرد موجب شد مهارت رهبری اعضای تیم تقویت شود و حس استقلال و مسئولیتپذیری در آنان افزایش یابد.
این طرز فکر چندبرابرکننده، یعنی درخواست کمک درست در حالیکه فضا را برای رشد دیگران باز میگذارد، به امیلی اجازه داد انرژی خود را حفظ کرده و در عین حال نتیجه بگیرد. او الگویی از مسئولیتپذیری مشترک ارائه داد: رهبری که بهقدر کافی قوی است تا درخواست کمک کند و بهقدر کافی هوشمند است که این کمک را بهدرستی جهت دهد.
پژوهش گالوپ نشان میدهد کارکنانی که اختیار و اعتماد بیشتری دارند، درگیرترند و نتایج بهتری به دست میآورند. هم چنین مطالعات مکنزی نشان میدهد تصمیمگیری توزیعشده در لایه های مختلف سازمان موجب افزایش سلامت سازمانی و بهبود عملکرد بلندمدت میشود.
با تقویت فرهنگ مسئولیت پذیری و پشتیبانی متقابل، امیلی نهتنها تأثیر خود را چندبرابر کرد، بلکه حس کارایی جمعی را نیز در تیمش افزایش داد یعنی افزایش باور مشترک اعضا به توانایی گروه برای موفقیت در کنار هم. به این ترتیب بنیانی از اعتماد ساخت که به او امکان داد در مواقع لزوم کمی عقبنشینی کند: تا جدایی از همسرش را نهایی کرده، با دخترش به خانهی جدید نقل مکان کند و ثبات زندگی شخصیاش را بازیابد، بدون آنکه کار سازمان متوقف شود. قدرت سیستم و تیمش برای او بهمثابهی شبکهی ایمنی عمل کرد تا بتواند بهبودی شخصیاش را دنبال نموده و در عین حال تداوم عملکرد سازمانی را حفظ نماید.
تمرین کنید:
- درخواستی راهبردی از سطوح بالاتر داشته باشید: یک درخواست مشخص تعیین کنید- مثل تخصیص مجدد منابع، بازطراحی نقشها، یا حمایت اجرایی- که بتواند ظرفیت شما را برای کارهای اثرگذار آزاد کند. بهعنوان مثال، درخواست حمایت موقت مدیریتی در زمان انتقال یا اجازه برای توقف پروژهای کمارزش.
- درخواستی تاکتیکی از سطوح پایینتر داشته باشید: یک عضو تیم را بهطور کامل مسئول یک ابتکار عمل کنید- با اختیار، دیدهشدن و حق تصمیمگیری- تا مهارتش رشد کند، نه صرفاً برای انجام وظیفهای خاص.
- درخواستهایتان را بهعنوان رشد مطرح کنید، نه ضعف: آنها را فرصتی برای تقویت عمق رهبری در سطوح مختلف نشان دهید، نه نشانهای از فشار یا کمبود.
۴. تابآوری را در سیستم نهادینه کنید
بحرانها محدودیتهای تلاش فردی را آشکار میکنند. رهبران نمیتوانند تمام ضربهها را بهتنهایی جذب کنند و نباید هم چنین کنند. تحقیقات MIT و مکنزی نشان میدهد سازمانهایی که چارچوب تصمیمگیری روشن و اختیار توزیعشده دارند، در برابر اختلالها سریعتر سازگار میشوند و عملکرد بهتری دارند. با ایجاد قابلیت پیشبینی در فرایند کار، رهبران اطمینان حاصل میکنند که حتی هنگام تداخل بحرانهای شخصی و کاری، حرکت سازمان متوقف نمیشود.
وقتی ظرفیت شخصی امیلی کاهش یافت، او دریافت تابآوری نباید تنها بر استقامت فردیاش تکیه داشته باشد؛ بلکه باید در طراحی سازمانی تعبیه شود. زمانی که شرکتش هم زمان با تغییرات رهبری و فشار بازار، روبهرو بود تمرکزش را از «قهرمانگرایی فردی» به «عملکرد سیستمی» تغییر داد. در نتیجه بهجای آغاز یک برنامهی تحول جدید، بر ابتکارهای موجود سازمان تکیه کرد و اصلاحات ساختاری را در دل همان پروژهها گنجاند. این رویکرد به او اجازه داد از شتاب موجود استفاده کند، نه اینکه پیچیدگی تازهای ایجاد شود.
تیم رهبریاش نیز ریتمی منظم برای تصمیمگیری اتخاذ کرد: ابتدا مرور واقعیتها، سپس بحث دربارهی پیامدها، بعد تفسیر معنا و در نهایت تصمیمگیری. این نظم باعث شد مرز تصمیمات شفافتر شوند. رهبران مسائل روزمرهی عملیاتی را در حیطهی خود حل میکردند و تنها موضوعات راهبردی و میانبخشی به سطوح بالاتر منتقل می شد.
این اقدامات نهتنها در زمانی که امیلی به حمایت بیشتری نیاز داشت ثبات را حفظ کردند، بلکه تابآوری را در خودِ سازمان نهادینه ساختند، بهگونهای که پیشرفت، پایدارتر و کمتر وابسته به حضور مداوم او شد.
تمرین کنید:
- جلسات تکراری را ارزیابی کنید: آیا ساختاری مشترک دارند که تمرکز را افزایش دهد؟
- شفافسازی کنید: چه تصمیمهایی باید در سطح تیم گرفته شوند و کدام یک نیاز به تأیید مدیران ارشد دارند؟
- سادهسازی کنید: از چارچوبی ثابت (مانند روش گام به گام واقعیتها- پیامدها- تفسیر و در نهایت تصمیم که امیلی به کار برد) برای گفتوگوهای راهبردی استفاده کنید. دستکم یک فرآیند کلیدی را استانداردسازی کنید تا گلوگاهها و ابهامها از بین بروند.
**
بهترین سیستمها تنها در زمان بحران از رهبران پشتیبانی نمیکنند؛ بلکه وضوح و قضاوت درست را در تار و پود سازمان جای میدهند تا عملکرد حتی در دل تغییر و بحران نیز تداوم داشته باشد. رهبرانی که با بحرانهای همزمان شخصی و کاری روبهرو میشوند اغلب در دام «اجرای بیش از حد» میافتند، یعنی تلاش برای انجام کارهای بیشتر، سریعتر حرکت کردن یا پنهان کردن فشارها. این واکنش شاید در کوتاهمدت پاسخ دهد، اما در بلندمدت عملکرد را تضعیف میکند. تابآوری پایدار نیازمند رویکردی متفاوت است: پذیرش واقعیت، بازسازی انرژی، درخواست کمک بهشیوهای مؤثر و نهادینهسازی سیستمهایی که حتی در شرایط بیثبات، اجرای کار را پایدار نگه دارند.
انتخابهای امیلی این تغییر مسیر را بهخوبی نشان میدهد. او صداقت شخصی را با آیینهای بازیابی همراه کرد، درخواستهای راهبردی و تاکتیکیاش را به شکلی مطرح کرد که حس مالکیت را گسترش دهد و هنجارهای عملیاتی را تثبیت کرد که وابستگی به حضورش را کاهش دادند. این اقدامات نهتنها خود او را باثبات کردند، بلکه تیمش را توانمند و کل سازمان را مقاوم ساختند.
رهبرانی که واقعاً موفق میشوند، آنهایی نیستند که تمام فشارها را تحمل میکنند؛ بلکه کسانیاند که حمایت را بسیج میکنند، سیستمهایی طراحی میکنند که تابآوری را در سازمان توزیع نموده و انرژی و تمرکزشان را برای تصمیمات و روابطی حفظ میکنند که آینده را شکل میدهد.