رهبران بزرگ، سازمان را برای تصمیم‌گیری راهبردی توانمند می کنند!

November 12, 2025      

21 آبان 1404

دانشکده مدیریت هاروارد

از مجموعه “رهبری”

ابررهبران شرایطی ایجاد می‌کنند که تصمیمات استراتژیک در تمام بخش‌های سازمان به‌طور مؤثر و توانمندانه اتخاذ شود

بیل فلین

از مدرسه تا سطوح بالای مدیریت، به ما آموخته‌اند که ارزش، در داشتن پاسخ درست و دستیابی به نتایج فردی است. اما در عمل کسانی را پاداش می‌دهیم که مشکلات را حل می‌کنند، نه کسانی که نظام‌هایی می‌سازند تا از بروز مشکلات جلوگیری کنند. در نتیجه، رهبران به‌تدریج این باور خطرناک را درونی می‌کنند که ارزش آن‌ها در کارهایی است که به‌تنهایی انجام می‌دهند، نه در توانمندسازی دیگران.

بسیاری از رهبرانی که در اوایل مسیر شغلی خود عملکرد درخشانی دارند، در نهایت به همان دلیلی تبدیل می‌شوند که سازمان‌شان دچار رکود می‌شود. ویژگی‌های فردگرایانه‌ای که در ابتدا عامل موفقیتشان بوده‌اند، مانند حل مسائل از طریق تلاش شخصی، تصمیم‌گیری سریع بر اساس غریزه و پیش‌بردن نتایج با اراده‌ی فردی، در محیط‌های پیچیده‌تر به نقطه‌ضعف تبدیل می‌شوند؛ زیرا این محیط‌ها نیازمند گسترش نظام تصمیم گیری و سیستم‌های جمعی‌اند.

یکی از دام‌هایی که رهبران، اغلب در آن گرفتار می‌شوند این است که هم چنان بخش عمده‌ای از تصمیمات راهبردی مهم را شخصاً می‌گیرند، به‌جای آنکه مسئولیت را میان افراد تقسیم کنند. زمانی که سازمان، از مرحله‌ی اتکا به «قهرمان‌محوری» عبور می‌کند، باید سیستم‌های قابل گسترشی جایگزین شوند که تصمیم‌گیری مشترک را ممکن سازند. اما رهبرانی که ارزش خود را با میزان تصمیماتی که می‌گیرند یکی می‌دانند، نمی توانند دل از کنترل اوضاع بکنند و همین باعث می‌شود به گلوگاه تحقق چشم‌انداز خودشان تبدیل شوند.

در ادامه، بررسی می‌کنیم که چرا رویکردهای متداول تصمیم‌گیری، در محیط سریع‌التغییر امروز ناکارآمدند و چگونه می‌توان سیستمی انعطاف‌پذیر ساخت تا دیگران بتوانند با اطمینان، تصمیمات راهبردی بگیرند بدون آنکه به حضور مستقیم شما وابسته باشند.

نظام‌هایی که قهرمانی فردی را پاداش می‌دهند

از دوران تحصیل تا مدیریت ارشد، ما یاد گرفته‌ایم که ارزش در داشتن پاسخ درست و تولید نتیجه‌ی فردی است. پاداش ما به کسانی می‌رسد که مشکلات را حل می‌کنند نه به کسانی که سیستم‌هایی می‌سازند که مانع بروز آن مشکلات ‌شوند. در نتیجه، رهبران به‌مرور به این باور می‌رسند که ارزششان در کاری است که خودشان انجام می‌دهند، نه در آنچه دیگران را قادر به انجامش می‌کنند.

این هویت در محیط‌های آشفته و غیرقابل‌پیش‌بینی امروز که الگوهای موفقیت گذشته، دیگر کارایی ندارند بسیار شکننده می‌شود. همان ویژگی‌ها هم چون تشخیص الگو، تصمیم‌گیری سریع و احساس مالکیت شخصی که روزی موجب رشد رهبر شده بودند، در شرایط پیچیده به مانع تبدیل می‌شوند. تغییر واقعی در اینجاست:

گذر از نقش «قهرمان» به نقش «معمار»

روشن‌سازی هدف، تدوین اصول و ساخت نظام‌های تصمیم‌گیری که دیگران بدون حضور رهبر نیز بتوانند از آن استفاده کنند.

دو نمونه‌ی متضاد از رهبرانی که با آن‌ها کار کرده‌ام این مسئله را نشان می‌دهد.

دیوید، شرکت خود را از صفر بنا کرده بود. او مؤسس کاریزما و خستگی‌ناپذیری بود که شخصاً در تمام تصمیمات بزرگ نقش داشت، هر بحران را خودش حل می‌کرد و در سخت‌ترین زمان‌ها تیم را با اراده‌ی خود هدایت می‌کرد. ترکیب تلاش، غریزه و اراده‌اش در روزهای آغازین شرکت جواب می‌داد، اما این فرمول در مقیاس بزرگ‌ کار نمی‌کرد. با رشد سازمان، همان شیوه به مانع تبدیل شد. رشد متوقف شد، نیروهای بااستعداد، شرکت را ترک کردند و در مصاحبه‌های خروج مشخص شد که مشکل از مأموریت شرکت نبود، بلکه از کنترل بر کار و نبود اختیار ناشی می‌شود.

دیوید هم چنان فشار می‌آورد، با این باور که موفقیت فقط نیازمند تکرار همان چیزی است که پیش‌تر جواب داده بود. اما در واقع در دام رایجی افتاده بود: انجام همه‌چیز به‌جای تمرکز بر امور واقعاً حیاتی. تحت فشار، او به «اقدامات» پیش‌فرضی بازمی‌گشت، در حالی که «ساختن» می‌توانست سودمندتر باشد. هویت او چنان با باور «ارزش من در توانایی حل مسئله است» گره خورده بود که نمی‌توانست رها شود.

در مقابل، سارا را در نظر بگیرید؛ او مدیر سازمانی مأموریت‌محور است که به افراد دارای معلولیت خدمات ارائه می‌دهد. وقتی به‌تازگی در این نقش قرار گرفت، سازمان در یک دو‌راهی راهبردی قرار داشت: کمک دولتی، نامعلوم بود، کمک‌های خیریه رو به کاهش می رفت و اگرچه مأموریت سازمان، حیاتی است اما مدل آن شکننده نشان می داد.

سارا به‌جای آنکه سخت‌تر تلاش کند، تصمیم دشوارتری گرفت. او دریافت آنچه سازمان نیاز دارد «تلاش بیشتر» نیست، بلکه «وضوح راهبردی» است. او تمرکز سازمان را به سمت برنامه‌های انتقال به بودجه‌ی خصوصی تغییر داد و با تیم رهبری خود برای بازطراحی اکوسیستم مالی سازمان همکاری کرد. آن‌ها روابط خود با مراجعان را عمیق‌تر کردند، با کارفرمایان برای نتایج بلندمدت شراکت نمودند، کارکنان را با اولویت‌های روشن مجهز کردند، و حامیانی جذب کردند که با رویکرد جدید هم‌سو بودند. جهت‌گیری سازمان به‌جای اینکه دستور شخصی باشد، به سیستمی مشترک تبدیل شد. این تغییر، وابستگی سازمان به منابع مالی بیرونی را کاهش داد و کنترل بیشتری بر مسائل کلیدی به آن بخشید.

برخلاف دیوید، سارا تنها طرز فکر خود را تغییر نداد؛ او سیستمی ساخت که تیمش می‌توانست با استفاده از آن، تصمیمات راهبردی درستی بگیرد، حتی بدون حضور او. این تغییر او را از الگوی رفتاری پیش‌فرض رها کرد و موجب شد تیمش به سطحی تازه از عملکرد و کارایی دست یابد.

چگونه مسئولیت استراتژی را میان دیگران تقسیم کنیم

وقتی همکاری با «سارا» را آغاز کردم، او هنوز خودش همه‌ی تصمیمات راهبردی را می‌گرفت، نه از سر میل یا کنترل‌گری، بلکه چون هنوز سیستمی وجود نداشت که تیمش بتواند بدون او کاری پیش ببرد. استراتژی فقط در ذهن او وجود داشت، نه در قالب رویه‌ها و روش‌های مشترک. در ادامه، روش‌هایی را که برای تغییر این وضعیت به او کمک کردم توضیح می‌دهم.

گام اول: ساخت گزارش ماهانه‌ی بینش مشتریان

به تجربه‌ی من و طبق تحقیقات «کلیتون کریستنسن» بیشتر رهبران هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، بیش از حد به غریزه و روایت‌های پراکنده تکیه می‌کنند. زمانی که اطلاعات بازار فقط در دست یک فرد یا یک تیم خاص باشد دو اتفاق می‌افتد: هر بخش، داده‌ها را از دریچه‌ی خود تفسیر می‌کند و تنها یک رهبر مجبور می‌شود ارتباط میان بخش‌ها را برقرار کند. اما وقتی بینش بازار در میان رهبران ارشد توزیع شود، بخشی نگری کاهش می‌یابد، هم‌راستایی ایجاد شده و مسئولیت مسیر آینده به صورت جمعی شکل می‌گیرد.

برای رفع این مشکل، از هر مدیری خواستم هر ماه با یکی دو مشتری تماس بگیرد، نه برای فروش، بلکه برای یادگیری. آن‌ها پرسیدند: مشتریان در پی رسیدن به چه اهدافی هستند؟ در کجا دچار مشکل می‌شوند؟ و چرا ما را انتخاب کرده‌اند؟ سپس هر بخش یک بینش کلیدی ارائه داد و همه‌ی آن‌ها در گزارشی ۳۰ دقیقه‌ای بین‌بخشی گردآوری شد که در جلسه‌ی ماهانه‌ی مدیران بررسی می‌گردید.

این روند، استراتژی را از «غریزی و شخصی» به «اشتراکی و قابل گسترش» تبدیل کرد. تیم دریافت کدام مشتریان، رضایت بیشتری دارند و کدام کمتر. این شفافیت، نخستین گام برای دانستن اینکه «به چه چیزهایی باید نه بگویند» بود.

از خود بپرسید: چه بینش‌هایی درباره‌ی مشتری، رقابت یا صنعت، فقط در اختیار شما (یا چند نفر محدود) است که اگر به اشتراک گذاشته شوند، می‌توانند طرز فکر تیم شما را درباره‌ی گزینه‌ها و مصالح استراتژیک سازمان تغییر دهند؟

گام دوم: استفاده از «ماتریس تصمیم‌گیری استراتژی»

در گام بعدی، چارچوبی معرفی کردم تا تیم بتواند پروژه‌های استراتژیک را به‌صورت منسجم اولویت‌بندی کند. ابتدا تمام معیارهای مهم برای تصمیم‌گیری استراتژیک را فهرست کردیم: تناسب با مشتری، بهره‌برداری از قابلیت‌های سازمان، کارایی منابع، تمایز رقابتی و غیره. سپس این معیارها را به سه پرسش اصلی خلاصه کردیم:

1. آیا این اقدام به مشتریان اصلی خدمات بهتری می رساند؟
2. آیا می‌توانیم آن را به شکلی عالی اجرا کنیم؟
3. آیا ما را به استقلال مالی نزدیک‌تر می‌سازد؟

هر فرصت بر اساس این معیارها با مقیاسی ساده (از ۱ تا ۵) امتیازدهی می‌شد. پروژه‌هایی که به حداقل امتیاز نمی‌رسیدند، متوقف یا بازطراحی می‌شدند؛ و آن‌هایی که از حد عبور می‌کردند، ادامه می‌یافتند. این روش باعث شد تیم، دیدگاه مشترکی برای ارزیابی ایده‌ها داشته باشد، بدون اینکه هر بار نیاز باشد سارا نظر نهایی بدهد.

نمونه‌ی ماتریس برای تیم سارا:

• معیارهای استراتژیک:
  1. آیا این اقدام به مشتریان اصلی ما خدمات بهتری می دهد؟
  2. آیا مزیت‌های رقابتی ما را تقویت می‌کند؟
  3. آیا می‌توانیم آن را به‌خوبی اجرا کنیم؟
  4. آیا ما را به استقلال مالی نزدیک‌تر می‌کند؟
• مقیاس امتیاز: ۱ تا ۵
• حداقل امتیاز: ۴

از خود بپرسید: آیا در سازمان ما روش شفاف و مشترکی برای مقایسه‌ی طرح‌ها وجود دارد، یا تصمیم‌ها بیشتر بر پایه‌ی نفوذ افراد و قدرت اقناع گرفته می‌شوند؟

گام سوم: ایجاد ریتم یادگیری

بینش استراتژیک فقط از تحلیل به‌دست نمی‌آید، بلکه از گفت‌وگو، کنجکاوی و یادگیری مستمر شکل می‌گیرد. برای تیم سارا، شکلی گسترده‌تر از یادگیری گروهی را در جلسات رهبری ماهانه ایجاد کردیم. یکی از عناصر کلیدی، اجرای بازبینی پس از اقدام  بود که توسط افرادی هدایت می‌شد که تصمیم را گرفته بودند. آن‌ها پرسیدند: چه انتظاری داشتیم؟ چه اتفاقی افتاد؟ چرا؟ و دفعه‌ی بعد چه خواهیم کرد؟

سارا اغلب از این جلسات فاصله می‌گرفت و فقط زمانی حضور پیدا می‌کرد که واقعاً ارزش افزوده‌ای داشت تا تیم بتواند آزادانه و بدون نگرانی به تفکر بپردازد. در ادامه، مسئولیت ارائه یادگیری جدید در هر ماه میان اعضای تیم چرخشی شد. گاهی این یادگیری از تغییر رفتار مشتریان (از گام اول) می‌آمد، گاهی از یک کتاب یا الگوی تازه در صنعت. این ارائه‌های کوتاه و همتراز، حس کنجکاوی را برانگیختند، فرضیات را به چالش کشیدند و افق‌های تازه‌ای گشودند. به مرور، یادگیری به امری فرهنگی و مداوم تبدیل شد نه اتفاقی و مقطعی. تیم، فقط گذشته را مرور نمی‌کرد؛ بلکه فعالانه در حال تکامل تفکر خود بود. وقتی رهبران چنین ریتم یادگیری گروه‌محوری ایجاد می‌کنند، تیم از «اجراکننده» به «درک‌کننده» تبدیل می‌شود. جریان بینش سریع‌تر می‌شود، فرضیات در لحظه آزموده می‌شوند و به جای پاسخ‌های از بالا به پایین، «هوش جمعی نوظهور» شکل می‌گیرد، الگوها، سیگنال‌ها و درک مشترکی که هیچ فردی به تنهایی قادر به ایجادش نیست. نتیجه، تیمی است که به‌طور طبیعی سازگارتر و چابک‌تر می‌شود.

 از خود بپرسید آیا لحظه‌های یادگیری تیم شما فقط در جلسات بازنگری گذشته خلاصه می‌شود، یا زمانی هم برای کاوش در آنچه ممکن است در آینده درست باشد اختصاص می‌دهید؟

گام چهارم: پایش استقلال تصمیم‌گیری

در نهایت، روشی برای تیم سارا ایجاد کردیم تا تصمیمات خود را در طول زمان پیگیری و از آن‌ها یاد بگیرند. آن‌ها «دفتر ثبت تصمیمات استراتژیک» طراحی کردند که در آن برای هر پروژه، پرسش اصلی، فرضیات کلیدی، معیارهای ارزیابی، نتیجه و درس‌های آموخته‌شده ثبت می‌شد.

در جلسات ماهانه‌ی مدیران، علاوه بر مرور بینش‌های مشتری، تیم تصمیمات بزرگ اخیر را بررسی می‌کرد، اینکه چه چیزی موفق بود، چه چیزی نبود و چه باید اصلاح شود. این روند، ریتمی منظم از تفکر بازتابی ایجاد کرد که باعث تقویت تصمیم‌گیری راهبردی شد.

آن‌ها هم چنین پنج تصمیم مهم اخیر را در فرآیند آشنایی رهبران جدید مرور می‌کردند تا اعضای تازه بتوانند نحوه‌ی تفکر و تحول فکری سازمان را درک کنند. وقتی رهبران، تصمیمات را ثبت و تحلیل می‌کنند، «حلقه‌ی بازخورد» در فرایند تفکرشان ایجاد می‌شود. الگوها آشکار می‌شوند، فرضیات برملا شده و پاسخگویی از «دفاع از گذشته» به «بهبود آینده» تغییر می‌کند. در طول زمان، این انضباط نه‌تنها کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود می‌دهد، بلکه به ابزاری نیرومند برای آموزش، هم‌سویی و یادگیری استراتژیک تبدیل می‌شود.

از خود بپرسید اگر کسی فردا به‌عنوان رهبر جدید وارد تیم شما شود، آیا می‌تواند به‌سرعت درک کند که تیم، چگونه و چرا تصمیم می‌گیرد یا باید از صفر شروع کند؟

نتیجه

سارا فقط وظیفه‌ی تصمیم‌گیری استراتژیک را واگذار نکرد؛ او سیستمی ساخت که تیمش بتواند مالک استراتژی باشد. نتیجه زمانی نمایان شد که دو فرصت مهم در یک ماه پیش آمد:

در یکی از آن‌ها، سازمان توسعه‌ی نیروی کار، پیشنهاد ایجاد آزمایشگاه آموزشی مهارت‌های شغلی را داد. تیم سارا بر اساس ماتریس تصمیم، به آن امتیاز ۴٫۷ از ۵ داد؛ چون با مشتریان اصلیشان سازگار بود، از توانایی‌های موجود بهره می‌برد و وابستگی به کمک‌های مالی را کاهش می‌داد. آن‌ها بدون نیاز به تأیید سارا تصمیم به اجرای پروژه گرفتند.

اما در مورد دوم، پیشنهاد شد تا برای احداث واحدهای مسکونی، زمین و بودجه فراهم شده و با یک سرمایه گذار مشارکت کنند. تیم این پیشنهاد را از نظر هم‌سویی با مأموریت، عالی ارزیابی کرد اما از نظر کارایی منابع و تمرکز بر مشتریان اصلی ضعیف دانست. امتیاز نهایی ۳٫۹ از ۵ بود، پایین‌تر از حد تعیین‌شده. تیم پیشنهاد را رد کرد و منابع را به پروژه‌ی آموزش مهارت‌های شغلی اختصاص داد.

هر دو تصمیم، به‌جای درخواست تأیید، تنها به‌صورت گزارش به سارا ارائه شد. وقتی از او پرسیدم چه چیزی بیش از همه تغییر کرده است، گفت:

«چارچوب تصمیم‌گیری، چرخه‌ی خسته‌کننده‌ی بحث‌های بی‌پایان و توقف پیشرفت را شکسته است. حالا گفت‌وگوها متمرکزترند، تصمیمات قطعی‌اند و حرکت رو‌به‌جلو واقعی است».

این تمرکززدایی فقط یک نظریه نیست. بنابر گزارش “بی‌سی‌جی”، در محیط‌های پر از عدم قطعیت، شرکت‌هایی که مدل عملیاتی و فرهنگ خود را بازطراحی می‌کنند، می‌توانند کیفیت تصمیمات محلی را ۲۰ تا ۳۰ درصد بهبود دهند.

بازنگری در معنای «ارزش رهبری»

وظیفه‌ی شما به‌عنوان رهبر این نیست که باهوش‌ترین فرد در اتاق مدیریت باشید، بلکه باید کاری کنید که اتاق مدیریت از هر فردی باهوش‌تر شود. به‌جای آنکه از «انجام دادن» به «واگذار کردن» تغییر جهت دهید، از «هدایت مستقیم» به «طراحی سیستم» حرکت کنید. این همان تغییری است که شما را از وضعیت پیش‌فرض به طراحی آگاهانه، و از گلوگاه به سازنده تبدیل می‌کند.