این گفت‌وگوی النا بوتلیو، یکی از مدیران ghSMART و نویسنده مقاله «چه چیز مدیرعامل‌های موفق را متمایز می‌کند» است که در مجله مدیریت هاروارد به چاپ رسیده.
در این گفت‌وگو از پادکست مدیریت هاروارد، درباره ویژگی‌های رفتاری مدیرعامل‌های موفق صحبت میشه. تحقیقات نشون میده که درون‌گرایی، تحصیلات دانشگاهی یا کاریزما الزاماً عامل موفقیت نیستن؛ بلکه رفتارهای قابل یادگیری نقش کلیدی دارن. کلیشه‌های رایج درباره رهبری زیر سؤال می‌رن و تأکید میشه که عملکرد واقعی به ویژگی‌های ذاتی وابسته نیست.
ویژگی‌هایی مثل تحصیلات دانشگاهی، کاریزما یا اعتمادبه‌نفس، در موفقیت مدیرعامل‌ها نقش تعیین‌کننده ندارن؛ بلکه رفتارهای قابل یادگیری مثل قاطعیت و توانایی تصمیم‌گیری سریع اهمیت بیشتری دارن. حتی شکست‌های بزرگ کاری می‌تونن مسیر رسیدن به جایگاه مدیرعاملی رو هموارتر کنن. در نهایت، عملکرد واقعی مدیرعامل‌ها به رفتارهای مداوم و سازگار وابسته‌ست، نه کلیشه‌های رایج.
مدیرعامل‌های موفق با قاطعیت سریع تصمیم‌گیری میکنن، حتی با اطلاعات ناقص، و در صورت اشتباه، به‌سرعت خود را وفق میدن. سازگاری یعنی توانایی رها کردن وضعیت موجود و انطباق با آینده، حتی اگر به معنای تغییر مسیر باشد. آن‌ها با ایجاد تعادل میان ذی‌نفعان و حفظ «نارضایتی سازنده»، سازمان را به‌سمت رشد هدایت می‌کنند.
مدیرعامل‌های موفق با مدیریت احساسات، توانایی «ریست ذهن» و ثبات رفتاری، فشارهای سنگین را کنترل می‌کنند. قابلیت اعتماد، هرچند ساده به نظر می‌رسد، قدرتمندترین ویژگی برای گرفتن و حفظ جایگاه رهبری است. در نهایت، شکستن کلیشه‌ها و تمرین چهار رفتار کلیدی—قاطعیت، سازگاری، همراه‌سازی ذی‌نفعان و قابلیت اعتماد—مسیر واقعی موفقیت را شکل می‌دهد.
متن پادکست:
کرت نیکیچ: خوش اومدید به مجموعه پادکست های مدیریت هاروارد. من کرت نیکیچ هستم.
توی چند سال گذشته خیلی چیزا در دنیای مدیریت عوض شده. اما یه سری اصول هست که هنوزم به قوت خودشون باقی‌ان. مثل اون چیزایی که یه رهبر خوب رو می‌سازن. حالا که داریم یه سال رو تموم می‌کنیم و وارد سال جدید می‌شیم، این بخشو با شما به اشتراک بذاریم. بخشی که میره سراغ ویژگی‌های مؤثرترین مدیرعامل‌ها. چه الان خودت مدیرعامل باشی، چه یه روزی بخوای سازمانی رو اداره کنی، خبر خوب اینه: این رفتارها قابل یادگیری هستن.
در واقع اون کلیشه‌ای که ما از یه رهبر یا مدیرعامل تو ذهنمون داریم، ممکنه کاملاً اشتباه باشه. اینو تحقیقات جدید نشون داده. اِلِنا بوتِله‌یو از مدیران پروژه «ژن مدیرعامله». ضمنا یکی از نویسندگان مقاله «چه چیز مدیرعامل‌های موفق را متمایز می‌کند» در مجله مدیریت هاروارده. او با سارا گرین، درباره چهار رفتاری که باعث موفقیت مدیرعامل‌ها میشه صحبت کرده. این گفت‌وگوی اوناست با نکاتی که هنوزم به درد می‌خوره. خب سارا از این لحظه میکروفن در اختیار توهه.
سارا گرین: یکی از چیزایی که توی این تحقیق خیلی برام جالب و حتی غافلگیرکننده بود، اینه که مدیرعامل‌های درون‌گرا کمی بیشتر از برون‌گراها احتمال داره مؤثر باشن. النا میتونی توضیح بدی چرا؟
النا بوتِله‌یو: وقتی ما تحلیل‌هامونو انجام دادیم، مدیرعامل‌ها رو به سه دسته تقسیم کردیم: اونایی که انتظارات رو برآورده کردن، اونایی که فراتر از انتظار بودن و اونایی که ضعیف عمل کردن. توی گروهی که فراتر از انتظار بودن، درصد درون‌گراها یه کم بیشتر بود.
برای من نتیجه اصلی اینه: آره، خیلی وسوسه‌انگیزه بگیم خب پس درون‌گراها مدیرای بهتری‌ان. ولی داده‌ها به ما یه چیز مهمتر گفتن. اصل ماجرا اینه که واقعاً به چیزی که باهاش به دنیا میای ربطی نداره. پس دیگه هیچ کدوممون، بهونه‌ای نداریم. مهم اینه که چه رفتاری نشون بدی و چطوری عمل کنی؛ چیزی که قابل تغییر و یادگیریه. این طور نیست سارا؟
سارا گرین: آره، و البته همین‌طور اگه درون‌گرا هستی، مغرور نشو.
النا: دقیقا.من خودم هم درون‌گرا هستم و از این نتیجه خیلی خوشحال شدم.
سارا: ولی یه چیز دیگه هم که به نظرم خیلی توجه همه رو جلب کرد، این بود که تقریباً به همون تعداد مدیرعاملی که در بهترین دانشگاه ها درس خوندن، آدمایی بودن که اصلاً دانشگاه نرفتن.
النا: این جالب نیست؟
سارا: آره.
النا: من واقعاً شوکه شدم. قدرت داده‌های ما اینجا بود که ما همه جور مدیرعاملی رو بررسی کردیم. از همه صنایع و همه اندازه شرکت‌ها. از شرکت های بزرگ فورچون ۵۰۰ و فورچون ۱۰۰ گرفته تا شرکتای کوچیک. فقط توی همین کشور فکر می‌کنم حدود شش میلیون مدیرعامل داریم و چیزی که پیدا کردیم، خیلی عجیب بود. یعنی تقریباً به همون اندازه که مدیرعامل‌ها از دانشگاه های برتر بودن، به همون اندازه هم کسانی بودن که حتی دانشگاه رو تموم نکردن. جالبه که وقتی عملکردشونو بررسی کردیم، حدس بزن چی شد؟ هیچ فرقی بینشون نبود.
سارا: تو داری درباره مدیرعامل‌هایی حرف می‌زنی که فوق‌العاده مؤثر بودن. پس میشه این احتمال رو داد که بعضی کلیشه‌ها مثل دانشگاه محل تحصیل، روی انتخاب یه نفر به عنوان مدیرعامل تأثیر بذاره، ولی وقتی وارد کار می‌شی، اصلاً تاثیری در عملکردش نداره.
النا: بله، دقیقاً. این یکی از یافته‌های خیلی جالب، و راستش یه کم ناامیدکننده و نگران‌کننده ما بود. ما خیلی زود بهش برخوردیم. چیزی که واضحه اینه که مدیرانی که خوش‌برخوردترن – که البته کاریزما هم بخشی ازشه – و کلاً افراد خوشایندتر، احتمال بیشتری داره مدیر عامل بشن. بعد ما رفتیم جلوتر و بررسی کردیم عملکردشون رو. چیزی که به دست آوردیم دقیقاً همون چیزیه که تو گفتی، یعنی ویژگی‌هایی که بهت کمک می‌کنه پُستی رو بگیری، همون ویژگی‌هایی نیستن که باعث موفقیت یا شکستت در اون شغل میشن.
سارا: چیزی که تو مقاله برام خیلی جالب بود، این بود که شما روی اعتمادبه‌نفس تأکید کرده بودید. یعنی داشتن اعتمادبه‌نفس یا نشون دادنش کمک می‌کنه پست مدیر عاملی رو بگیری، اما توی کار، چندان کمکی بهت نمی‌کنه. النا چرا همچین شکافی وجود داره؟
النا: ببین، آدم‌ها ذاتاً جذب کسانی میشن که گرم و بااعتمادبه‌نفسن، درسته؟ مجله مدیریت هاروارد هم کلی تحقیق توی همین زمینه منتشر کرده. بنابراین بله، خوشایند بودن و اعتمادبه‌نفس داشتن، احتمال مدیرعاملی رو بالا می‌بره. خیلی وقت‌ها هم با اینکه هیئت‌مدیره‌ها و سرمایه‌گذارایی که تصمیم به استخدام مدیر عامل دارن، آدمای خیلی باتجربه و دقیقی هستن، ولی وقتی پای انتخاب آدم میاد وسط، در نهایت به احساس درونی خودشون تکیه میکنن.
پس همون عواملی که باعث میشه یه نفر برای قرار اول انتخاب بشه یا توی تیم فوتبال، اولین نفر انتخاب بشه، اینجا هم نقش بازی میکنن. این چیزاست که باعث میشه این پُست رو بگیری. اما چرا اون اعتمادبه‌نفس، بعد از استخدام دیگه مهم نیست؟ چون وقتی وارد نقشت می‌شی، چیزای دیگه اهمیت بیشتری پیدا میکنن. اعتمادبه‌نفس دیگه عامل تمایزدهنده بین بهترین‌ها و بقیه نیست.
سارا: خب، وقتی به این مدیرعامل‌های خیلی موفق نگاه می‌کنیم، اعتمادبه‌نفس، تأثیر زیادی نداره. یه کم بیشتر احتمال داره که درون‌گرا باشن. ممکنه حتی مدرک دانشگاهی نداشته باشن. یه چیز دیگه هم که فکر کنم خیلی‌ها رو غافلگیر کنه اینه که مسیر شغلیشون خیلی مستقیم و خطی نبوده، بلکه پرپیچ‌وخم‌تر از چیزیه که خیلیا فکر میکنن. النا یه کم از این برام بگو.
النا: آره، ببین ما معمولاً تصور می‌کنیم رسیدن به جایگاه مدیرعاملی خیلی سخت و دست‌نیافتنیه. حتی برای کسی که همه‌چیز رو درست انجام داده باشه. خیلی طبیعیه که فکر کنیم برای رسیدن به این جایگاه باید یه مسیر کاری بی‌عیب و نقص داشته باشی و هیچ اشتباهی نکنی. در واقع وقتی با مدیرای ارشد کار می‌کنیم که دنبال رسیدن به جایگاه مدیرعاملی‌ان – مخصوصاً وقتی که نزدیکای اون موقعیت هستن – معمولاً خیلی ریسک‌گریز میشن. خیلی مواظبن که مبادا اشتباهی کنن. ولی داده‌ها یه داستان کاملاً متفاوت نشون میده. وقتی به مدیرعامل‌ها نگاه کردیم، دیدیم تقریباً ۴۵ درصدشون نه‌تنها اشتباه داشتن، بلکه یه شکست بزرگ کاری رو تجربه کردن. نمونه‌ش اینه که یه ادغام رو رهبری کرده بودن که آخرش ارزش سهامدارا رو از بین برده بود. یعنی یه شکست بزرگ برای کسب‌وکار. خلاصه تقریباً همه مدیرعامل‌هایی که ما ارزیابی کردیم، اشتباه کاری داشتن و ۴۵ درصدشون هم شکستای خیلی بزرگ رو تجربه کرده بودن، حتی بعضی شون از پست مدیریتی اخراج هم شدن. یه نکته جالب دیگه‌ای هم که پیدا کردیم این بود کسایی که یه شکست بزرگ داشتن، نسبت به اونائی که هیچ شکستی نداشتن، احتمال بیشتری داره برای پست مدیر عاملی انتخاب بشن. به نظرم دو دلیل داره:
اول اینکه هیئت‌مدیره میخوان ببینن طرف، قبلاً تو فشار شدید امتحان پس داده؟ چون یه چیز درباره نقش مدیرعامل قطعیه: مهم نیست چقدر برای این نقش آماده باشی، توی این جایگاه حتماً با آزمون‌ها و چالش‌هایی روبه‌رو می‌شی که هیچ، پیش‌بینی‌شو نکردی و خیلی وقتا هم کنترل نتیجه دستت نیست. پس هیئت‌مدیره دنبال کسیه که قبلاً زیر بار فشارای سنگین بوده باشه.
دلیل دوم هم اینه که هر کی بتونه شکست یا اشتباهشو توضیح بده، بهش اعتراف کنه و مسئولیتشو بپذیره، اعتماد خیلی بیشتری توی هیئت‌مدیره جلب می‌کنه.
سارا: خیلی جالب بود النا. واقعاً اصل یافته‌های شما برمی‌گرده به همون چهار رفتاری که گفتید مدیرعامل‌های موفق، روش تمرکز دارن. گفتی اینا شاید خیلی تعجب‌آور نباشن، اما نکته اینه که با یه جور وسواس باید خیلی مداوم انجامشون داد. اولین ویژگی، سرعت تصمیم‌گیریه. چیزی که برام جالب بود اینه که مشکل مدیرعامل‌های نامؤثر این نبود که تصمیمات بدی می‌گرفتن. مشکلشون این بود که اصلاً تصمیم نمی‌گرفتن.
النا: دقیقاً.
سارا: خب، چی توی قاطعیت هست که می‌تونه به کسی که فکر می‌کنه این مشکل رو داره کمک کنه؟
النا: این یافته‌ها واقعاً ما رو غافلگیر کرد. ما قاطعیت رو به شکل سرعت ضربدر کیفیتِ تصمیم‌گیری، تعریف کردیم. انتظار داشتیم تفاوت مدیرعامل‌های قوی با بقیه، بیشتر توی کیفیت باشه. ولی چیزی که کشف کردیم این بود که تقریباً همه‌اش مربوط به سرعته. وقتی از نزدیک، مدیرعامل‌های موفق رو دیدیم، فهمیدیم اونا یه نیاز ذاتی به تصمیم‌گیری دارن. این تو خوونِشونه و اتفاقاً مدیرعامل‌های باهوش، آدمایی دور خودشون جمع میکنن که بتونن یه جور ترمز باشن و برای تمایل زیادشون به تصمیم‌گیری سریع تعادل ایجاد کنن. اخیراً هم شاید دیدید جف بزوس تو نامه‌ش به سهامدارا دقیقاً به این موضوع اشاره کرد. اون نامه یه راهنمای خیلی خوبه که صادقانه درباره همین چهار رفتار حرف می‌زنه. او توضیح میده که برای رقابتی موندن، سرعت تصمیم‌گیری خیلی مهمه. یعنی باید با سرعت بالا حرکت کنی و تصمیم بگیری، نه اینکه وسواس به خرج بدی که هر تصمیمی بی‌نقص باشه.
سارا: آره، اون نامه رو دارم. جالبه، چون اونجا گفته وقتی شرکتا تصمیم‌های باکیفیت رو خیلی دیر می‌گیرن، مشکل ایجاد میشه.
النا: دقیقاً.
سارا: میگه برای اینکه انرژی و پویایی حفظ بشه باید بتونی تصمیم‌های باکیفیت و سریع بگیری. اون میگه این برای استارتاپ‌ها راحته، هرچند من مطمئن نیستم همیشه این‌طور باشه. شاید برای خودش توی استارتاپ راحت بوده، اما برای سازمان‌های بزرگ خیلی چالش‌برانگیزه.نظر تو چیه النا؟
النا: راستش این خیلی جذابه، چون برخلاف انتظار، بعضی وقتا مدیرای خیلی باهوشی که ما باهاشون کار می‌کنیم، توی قاطعیت مشکل دارن. اونا معمولاً عاشق پیچیدگی‌ان و همه جنبه‌های خاکستری رو میخوان ببینن، بنابر این هی تحلیل‌های بیشتری میکنن تا به یه جواب خوب، حتی کامل برسن. ولی مدیرعامل‌های موفق، اینو خوب درک میکنن که سازمان نیاز به حرکت رو به جلو داره، نیاز به یه مسیر روشن داره، پس باید سریع تصمیم گرفت. البته وقتی هم اشتباه میکنن، خودشونو سریع وفق میدن. نظر تو چیه سارا؟
سارا: چیزی که جالب‌ترش می‌کنه اینه که تو نامه، جف بزوس میگه بیشتر تصمیمات باید وقتی گرفته بشه که فقط حدود ۷۰ درصد اطلاعات لازم رو داری. اگه صبر کنی تا ۹۰ درصد اطلاعاتو داشته باشی، دیگه خیلی دیر شده.
النا: دقیقاً.
سارا: خب النا چرا فکر می‌کنی سرعت تصمیم‌گیری اینقدر مهمه؟
النا: ببین، مدیرعامل در واقع رهبر ریتم و سرعت کل بیزینسه. اگه مدیرعامل کند باشه، همه ی اطرافیانش – چه زن چه مرد – به همون اندازه کند میشن. خیلی کم پیش میاد کسی تو شرکت سریع‌تر از مدیرعامل حرکت کنه. این بخش اول ماجراست. بخش دوم مربوط به مقیاس کاره. مدیرعامل هیچ کاری رو خودش تنهایی انجام نمی‌ده. وظیفه مهم مدیران اینه که مسیر رو مشخص کنه و بعد مطمئن بشه کل سازمان پشت او و در مسیری که تعیین کرده حرکت می‌کنه. خب خیلی سخته کسی رو پشت چیزی متحد کنی که یا نمی‌دونه چیه یا اصلاً تصمیمی براش نداره. برای همین، وقتی روی موضوع تصمیم گیری مدیران کار می‌کنم، واقعاً اصل ماجرا اینه که سازمان باید دقیق بدونه کجا میخواد بره. چون به ازای هر واحد فکری که کارمندا صرف حل مسئله میکنن، حداقل یه واحد دیگه ذهنشون درگیر اینه که «مدیرعامل واقعاً چی ازشون میخواد؟» و همین لحظه‌ای که عدم قطعیت وارد میشه، سازمان فلج خواهد شد.
سارا: خب، این حرفت یه جورایی منو یاد تجربه‌ی عجیب خودم میندازه. وقتی بچه بودم فوتبال بازی می‌کردم و دروازه‌بان بودم. همیشه می‌گفتن وقتی پنالتی میشه، بهترین استراتژی اینه که فقط حدس بزنی و بپری.
النا: دقیقاً.
سارا: یعنی فقط انتخاب کن سمت راست یا چپ، و برو.
النا: آره.
سارا: ولی واقعاً سخته این کارو بکنی، چون حسّت میگه باید صبر کنی ببینی توپ کدوم سمت میره.
النا: درسته.
سارا: ولی آمار میگه، شانس موفقیتت خیلی بیشتره اگه فقط حدس بزنی.
النا: جالبه، نه؟
سارا: اما النا این کاملاً خلاف همه‌ی اصول تصمیم‌گیریه که معمولاً بهش فکر می‌کنیم.
النا: خب، فکر می‌کنم این یه یادآوری خیلی خوب برای شنونده‌های شماست. چون ما وقتی مدیرعامل‌ها رو بررسی کردیم، در واقع اونا رو به‌عنوان نماینده موفق‌ترین آدم‌های دنیای بیزنس دیدیم. نتیجه‌اش اینه که همه‌مون می‌تونیم از این چیزا استفاده کنیم. هیچ‌وقت برای تمرین این چهار رفتار دیر نیست. کلی فرصت هست که توی زندگی روزمره‌مون امتحانشون کنیم.
سارا: درسته، هرچند یه کم خسته‌کننده به نظر می‌رسه. خب، ویژگی دوم از اون رفتارهایی که کشف کردید، سازگاری بود.
النا: بله. قاطعیت و سازگاری در واقع دست به دست هم میدن. چون وقتی سریع تصمیم می‌گیری، ممکنه اشتباه هم بکنی. اما چیزی که ما پیدا کردیم اینه که خیلی وقتا اینا اشتباه نیستن. توانایی سازگاری، چه به‌خاطر تغییر مسیر بعد از یه تصمیم اشتباه باشه، چه به‌خاطر انطباق با محیط، فرصت‌ها و ریسک‌های جدید باشه، فوق‌العاده مهمه.
سارا: خب، این یعنی تغییر مدل بیزنس شرکت یا انطباق با شرایط جدید؟ النا اصلا بذار این جوری بپرسم، وقتی میگی سازگاری، دقیقاً منظورت چیه؟
النا: ببین مدیرعامل روی شرکت، اثر خیلی عمیقی داره. مدیران دو تا کار رو خیلی خوب انجام میدن. اول اینکه وقت بیشتری صرف فکر کردن به آینده میکنن، یعنی نگاه‌شون بلندمدت‌تر از بیزنس و حتی دنیا هست. دوم اینکه نگاه‌شون وسیع‌تره، یعنی معمولاً کنجکاون، با آدمای مختلف در ارتباطن، اطلاعات متنوعی جمع میکنن، و شبکه‌های گسترده‌ای دارن. این دو ویژگی باعث میشه ورودی‌های بیشتری به ذهنشون داشته باشن و آینده‌نگر باشن. یه چیز خیلی مهم دیگه هم که شاید اولش به ذهن نیاد، توانایی «رها کردنه». اگه به شرکت‌هایی فکر کنید که نتونستن خودشونو وفق بدن و شکست خوردن، مثل کداک یا بلک‌باستر. بخش ناراحت‌کننده‌ی داستان اینه که دلیل شکست‌شون این نبود که جوابِ درست رو نمی‌دونستن. بلک‌باستر چند بار فرصت خرید نتفلیکس رو داشت، با مبلغی خیلی پایین. اما نخرید. کداک اولین پلتفرم اشتراک‌گذاری عکس رو داشت، ولی همه می‌دونیم چی شد و فیسبوک چه‌جوری جلو افتاد.
در واقع، مشکل اصلی، اغلب این نیست که ندونن آینده کدوم طرفه، مشکل اینه که نمی تونن « وضع موجود رو رها کنن». اندی گروو یه مثال خیلی معروفه. کتابش هم اسمش «فقط بدبین ها زنده می‌مونن» هست. اندی همیشه نگران این بود که تهدید یا فرصت بعدی چیه؟ یه بار به دوستش گفت: «اگه امروز هیئت‌مدیره ما رو اخراج کنه، دلیلش چی می‌تونه باشه؟» جواب شنید که چون نتونستیم خودمون رو از DRAM خلاص کنیم و به دنیایCPU وارد بشیم. اینجا بود که اندی گفت خب، چرا خودمون همین کارو نکنیم؟ چرا منتظر بمونیم تا اخراج بشیم؟
این نشون میده وقتی پای اجبار وسط میاد، آدم‌ها خیلی سریع‌تر و راحت‌تر از چیزی که فکرشو می‌کنیم، دِل میکنن و خودشونو با شرایط جدید وفق میدن. میدونی سارا شرکت‌ها و رهبرایی که زودتر سازگار میشن، در واقع منتظر اون نقطه‌ی فاجعه بارِ بی‌بازگشت نمی‌مونن.
سارا: اما یه حدی برای سازگاری وجود نداره؟ یعنی ممکنه آدم اونقدر واکنشی عمل کنه که فقط در یه لحظه تصمیم مهمی بگیره و زیادی پیش بره؟
النا: چرا، هر کدوم از این چهار رفتار رو اگه به افراط برسونیم، نتیجه‌ی بد میده. فرق مدیرعامل‌های موفق اینه که تعادل رو نگه می‌دارن، دقیقاً در نقطه‌ی طلایی اثرگذاری. پس باید حواسمون باشه که از هیچکدومشون زیادی استفاده نکنیم.
سارا: خب، النا ویژگی سوم که شما بهش رسیدید مربوط به این بود که مدیرعامل‌های موفق چطوری ذی‌نفعان رو همراه میکنن و اونا رو با خودشون میبرن. یه کم برام توضیح بده که این کارو چه‌جوری انجام میدن و چه فرقی با مدیرای معمولی دارن؟
النا: تصور کن رهبر یه ارکستر رو. من خودم توی موسیقی متخصص نیستم، اما شنیدم که یه رهبر ارکستر خوب، هم به حال و هوای نوازنده‌هاش خیلی دقت می‌کنه، هم به انگیزه‌هاشون، هم به اینکه چه چیزی براشون مهمه، و هم به اینکه چه‌جوری می‌تونن بهترین اجرا رو داشته باشن. از طرف دیگه، اون دقیقاً می‌دونه نقش هر ساز یا هر بخش ارکستر چیه.
پس وقتی توی بیزنس می‌گیم «مدیریت ذی‌نفعان»، هدف نهایی دقیقاً مثل اون رهبر ارکستره: همه‌ی این نیروها و آدم‌های مختلف رو بدون اینکه خودش، سازی بزنه، کنار هم میاره تا یه چیزی خلق کنن که هیچکدومشون به تنهایی نمی‌تونستن. یه مدیرعاملی داشتیم به نام تام مونان، نکته‌ی جالبی می گفت که ما به‌عنوان تیم رهبری، خیلی آگاهانه می‌دونستیم سه دسته ذی‌نفع داریم: کارمندامون، مشتریامون، و سهامدارامون. ما نسبت به هر سه‌شون مسئول بودیم. اگه هر کدوم از این سه گروه رو رها می‌کردیم، به‌تنهایی می‌تونستن شرکتو به سرعت نابود کنن. نقش من به‌عنوان مدیرعامل این بود که بین این سه تا تعادل ایجاد کنم.
و خیلی قشنگ توضیح داد که باید هر سه گروه رو در «حالت نارضایتی سازنده» نگه دارم. نه اینکه همه رو راضی نگه دارم، بلکه جوری مدیریت کنم که هر سه گروه، همزمان باهم، یه کم ناراضی باشن، هم همراه. همین باعث رشد و موفقیت بیزنس میشه.
از اون طرف، دو تا افراط رو هم همه می‌شناسیم. یه مقاله هم داشتید درباره‌ی «خطرات استخدام یه مدیرعامل بیش از حد مهربون». اونجا نشون دادید مدیرانی که بیشتر دنبال اینن که همه دوست‌شون داشته باشن، به‌جای اینکه روی اثربخشی، تمرکز کنن، آخرش باعث اختلاف و نارضایتی زیاد توی سازمان میشن. در نقطه مقابل، مدیرایی مثل «چین ساوال» که خیلی خشنن یا کسایی که فقط می‌گن «اگه اهداف رو له کنم همه چی درست میشه»، اینا در بلندمدت، هم خودشون ضربه می‌خورن هم شرکت‌شون.
سارا: خب النا، وقتی باید همه‌ی نیازهای این گروه‌های مختلف ذی‌نفع رو بالانس کنی، و در عین حال مطمئن باشی که یه جورایی هم خوشحال باشن، هم یه کم ناراضی، خب این کار خیلی انرژی می‌بره. مدیرعامل‌هایی که شما باهاشون حرف زدید، چه‌جوری با این فشار دائمی کنار میومدن؟
النا: ببین مدیرعامل‌های موفق باید واقعاً استاد مدیریت احساسات خودشون باشن. یکی از اونائی که باهاش کار کردیم، یه روشی داشت به اسم «پاک کردن و ریست کردن». برنامۀ روزش به بازه‌های نیم‌ساعته تقسیم شده بود. ممکن بود نیم‌ساعت اول، جلسه‌ی خیلی سختی با سهامدارا داشته باشه، نیم‌ساعت بعد با یه کارمند که همسرشو از دست داده صحبت کنه، و بعدش جلوی رسانه‌ها محصول جدید شرکتو معرفی کنه.
این توانایی که ذهنتو خالی کنی و هر بار با فکر تازه وارد گفتگو بشی، نیاز به تمرین واقعی داره. برای همین، به هرکسی که داره گوش میده توصیه می‌کنم همین الان، از هرجایی که هست شروع کنه. چون این مهارت نه‌فقط در پُست مدیرعاملی بلکه در هر بخش از زندگی شخصی هم می‌تونه بهتون کمک کنه بهترین نسخه‌ی خودتون باشید و این چهار رفتار رو بهتر اجرا کنید.
سارا: خب، چهارمین ویژگی ارائه نتایج قابل اعتماده. این واقعاً به اون قهرمانی بی‌سروصدای ثبات روزمره برمی‌گرده؛ چیزی که فکر نمی‌کنم فرهنگ ما خیلی روش تمرکز کنه. النا برام بگو چه‌جوری به این رسیدی و چه داده‌هایی نشون میده این مهارت، اهمیت بیشتری داره.
النا: راستش، کشف « قابلیت اعتماد» خیلی برامون جالب بود، چون در ابتدا واقعاً ازش خوشمون نیومد.
سارا: چرا؟ چرا دوست نداشتید؟
النا: خب سارا ما کلی بحث داشتیم توی تیم‌مون. چون به نظر می‌رسید خیلی موضوع هیجان‌انگیزی نیست. مثل اینه که بگی «مادر خوبی باش» یا «سیب بخور»! انگار خیلی ساده و پیش‌پاافتاده بود. ولی داده‌ها یه چیز دیگه می‌گفتن. مطالعات ما نه‌تنها نشون داد قابلیت اعتماد، با عملکرد بالای مدیران، ارتباط مستقیم داره، بلکه تنها رفتاری بود که هم، شانس گرفتن پُست مدیرعاملی رو بالا می‌برد، هم شانس موفقیت رو. پس هرچند به نظر کسل‌کننده میومد، اما درواقع قدرتمندترین رفتاره. ما همیشه دوست داریم درباره‌ی موفقیت‌های ناگهانی و چشمگیر حرف بزنیم. اما وقتی به داده‌ها نگاه می‌کنی، می‌بینی آخرش، این ثبات و استمرارِ که نتیجه میده. یعنی همون داستان معروف خرگوش و لاک‌پشت. توی دنیای مدیرعاملا، واقعاً لاک‌پشت برنده میشه.
سارا: می‌تونم درک کنم که آدم فکر کنه خب، من می‌تونم یاد بگیرم سریع‌تر تصمیم بگیرم، می‌تونم سازگارتر باشم و راحت‌تر قید چیزا رو بزنم، حتی می‌تونم بهتر ذی‌نفعامو همراه کنم. اما اینکه آدمِ قابل اعتمادی بشم، به نظرم سخت‌ترین چیزه. چون این بیشتر، یه ویژگی ذاتیه. مثلاً یا اون بچه‌ای بودی که تکلیف مدرسه‌شو همیشه به‌موقع تحویل میداده یا نه. بعدش هم یا آدمی شدی که قبض‌هات رو سر وقت می‌دی یا نه. اما النا اینکه از یه مدیرعامل بخوای یه ویژگی ذاتیش رو تغییر بده، به نظرم واقعاً سخته.
النا: جالبه، ولی تو تعجب می‌کنی. بین مدیرعاملایی که باهاشون کار می‌کنیم، کلی‌شون هستن که زندگیشون یه‌جورایی به‌هم‌ریخته‌ست، قبض‌هاشونو دیر میدن، یا اصلاً الگوی خوبی برای نظم و ترتیب نیستن. اما چیزی که مدیرعامل‌های قابل اعتماد رو متمایز می‌کنه، این ذهنیت‌شونه که میخوان روشون حساب بشه. شاید آدمای خیلی منظمی نباشن، ولی جزو کسانی ان که میگی «کیو می‌خوام توی سنگر، کنارم داشته باشم؟» و انتخابت اونا هستن. اینا فقط نمی‌پذیرن که روشون حساب بشه، بلکه واقعاً میخوان که روشون حساب بشه. این یه جور انگیزه‌ی درونی براشونه. خبر خوب دیگه اینه که از بین اون چهار رفتار، «قابلیت اعتماد» راحت‌تر از بقیه‌ست که بشه با تیم دوروبرت تقویتش کنی. البته این ذهنیت باید از خود مدیرعامل بیاد، اینکه براش مهم باشه روش حساب کنن. بعد از اون، مهم‌ترین ابزارش اینه که تیم درستی کنارش باشه که کمکش کنن این قابلیت رو بسازه.
مشکل اینجاست که بعضی بنیان‌گذاران الهام‌بخش و خیلی پرانرژی، اونقدر سریع حرکت میکنن و ایده پشت ایده میدن که ناخواسته مانع میشن بیزنس‌شون قابل اعتماد بشه. بهترین توصیه‌ای که می‌تونم به رهبران داشته باشم اینه که آدمای درستی دور و برتون بیارید و بعد بذارید راحت کارشونو بکنن. چون مدیریت قابل اعتماد، بیشتر شبیه یه مارش منظم و هماهنگه، نه یه بداهه‌نوازی.
سارا: یه آمار وحشتناک توی مقاله‌تون بود که نشون می‌داد چندتا از مدیرعامل‌های جدید، همون اول کار، تیم درستی دور خودشون ندارن. النا چرا فکر می‌کنی اونا اینقدر با این موضوع مشکل دارن؟
النا: به‌نظرم این دوباره ما رو برمی‌گردونه به ابتدای گفتگو. دقیقاً همون دلیلی که هیئت‌مدیره‌ها موقع انتخاب مدیرعاملِ شایسته، مشکل دارن. خیلی جالبه، نه؟ همه می‌دونیم وقتی پای تصمیمات فنی میاد وسط، باید از ابزارای سخت و داده‌های دقیق استفاده کنیم. اما وقتی پای انتخاب آدماست، فکر می‌کنیم حتماً از همه بهتر می‌فهمیم. به نظرمون راننده‌ی بالاتر از متوسطیم، همه فکر می‌کنیم تو انتخاب آدمم بالاتر از متوسطیم. مدیرعاملا هم از این قاعده مستثنی نیستن.
سارا: خب، غیر از اینا، اشتباهات بزرگ دیگه‌ای هم دیدید؟ یا درواقع همون عکس چهار رفتاریه که تا حالا گفتیم؟
النا: من عاشق اینم که کلمه‌ی «اشتباه» توی این گفتگو شده یه موضوع تکراری. واقعاً معتقدم یکی از کم‌استفاده‌ترین دارایی‌های دنیا، مدیریت اشتباهاته. چون بهت کمک می‌کنه تصمیم‌گیرنده‌تر باشی. بهت کمک می‌کنه سازگارتر بشی. مطمئناً کمکت می‌کنه قابل اعتمادتر نتیجه بدی و تأثیر فوق‌العاده‌ای روی سازمانت میذاره.یه مثال بزنم: ایان رید، مدیرعامل فایزر. سال ۲۰۱۰ مدیرعامل شد، وقتی شرکت، اوضاع خیلی بدی داشت. مدیرعامل قبلی کلی چالش داشت، سهام شرکت خیلی پایین بود، تیم روحیه‌شو از دست داده بود و اوضاع سختی داشت.
فایزر توی صنعتی فعالیت می‌کنه که تنها راه رقابت توش نوآوری و حرکت سریعه. شعار ایان شد «جرئت کن». یه نمونه‌ش این بود که فایزر تصمیم گرفت آسترازنکا رو بخره، که می‌تونست نقطه‌ی عطف بزرگی برای شرکت باشه. اما بعدش تصمیم گرفتن اون مبلغ رو ندن.ایان خیلی سریع جلوی کل شرکت، گفت: «این تلاش من برای جرئت کردن بود. اما جواب نداد. حالا مسیر بعدی‌مونو مشخص می‌کنیم.» خیلی قاطع بود. هیچ تلاشی نکرد که ماجرا رو بزک کنه. رفت جلوی سهامدارا و کارمندا و گفت: «من جرئت کردم امتحان کنم. جواب نداد و ازتونم می‌خوام شما هم همین کارو بکنید. اگه نشد، مسیر رو تغییر می‌دیم.» این یه نمونه عالی از اینه که وقتی مدیرعامل روی این رفتارها جدی باشه، چه پیام قدرتمندی می‌تونه به کل سازمان بده.
سارا: خب ببین النا مشکل اینجاست کلیشه‌ای که درباره خصوصیات مدیرعامل‌ها وجود داره، خیلی با واقعیت فاصله داره و همین باعث میشه بعضی که می‌تونن مدیرعامل‌های فوق‌العاده‌ای باشن، هیچ‌وقت برای این نقش انتخاب نشن، چون با اون کلیشه جور درنمیان. حالا سؤال اینه چطور میشه آدمایی که حس میکنن این چهار رفتاری که گفتیم رو دارن، خودشونو توی رقابت نگه دارن و هیئت‌مدیره‌ها چطور می‌تونن در انتخاب مدیرعامل بهتر عمل کنن؟
النا: راستش تراژدی واقعی اینه که خیلی‌ها قبل از اینکه حتی تلاش کنن، خودشونو از میدون خارج میکنن. چون زود می‌بینن که با اون کلیشه خیالی، جور درنمیان. همین باعث میشه از همون اول بیخیال بشن. امیدوارم حداقل این کاری که ما کردیم، روشن کرده باشه که یه راه مشخص برای موفق شدن به‌عنوان مدیرعامل وجود نداره و چیزی که لازمه، اینه که واقعاً میشه روی کلیشه ها اثر گذاشت. اگه مایلی بدونی در این چهار رفتاری که گفتیم کجای کار هستی، میتونی بری به سایت CEOgenome.com اونجا یه آزمون خودسنجی گذاشتیم که بهت نشون میده در چه سطحی هستی، و حتی چندتا ایده هم بهت میده برای اینکه چطور بهتر بشی.
سارا: النا فکر می‌کنی چقدر طول می‌کشه تا واقعاً شروع کنیم به دیدن تغییرات جدی توی این زمینه؟
النا: اوه، راستشو بخوای، باید صادق باشم. الان بیشتر هیئت‌مدیره‌ها و مدیرعامل‌ها دوست دارن جلوتر از بقیه باشن و دارن متوجه میشن که دیگه نمی‌تونن با روش‌های قدیمی ادامه بدن. پس مجبورن برن سراغ رویکردهایی که خیلی مبتنی بر واقعیات و داده‌ست. چیزی که امیدوارم اینه که… ببین، بالاخره یه دلیلی داره که شعار نایکی “فقط انجامش بده” هست، نه “فقط بهش فکر کن”. امیدوارم هر کسی که داره به این برنامه گوش میده، فقط تصمیم بگیره اقدامی انجام بده. مهم نیست دقیقاً چیه. چون اتفاقای فوق‌العاده‌ای می‌افته وقتی فقط یه چیزو تغییر بدی. مثلاً اگه در هیئت‌مدیره‌ای و داری درباره انتخاب مدیرعامل تصمیم می‌گیری، اون یه کار می‌تونه این باشه که این چهار رفتار رو هم وارد تصمیم‌گیریت کنی. اگه یه نفر اول کارشه، اون یه کار می‌تونه این باشه که مثلاً برای جلسه بعدی به‌موقع حاضر بشه و قابل اعتماد ظهور کنه. واقعاً مهم نیست از کجا شروع کنی، مهم اینه که از یه جایی شروع کنی.
کرت نیکیچ: این بود گفت‌وگوی النا بوتلیو، یکی از مدیران ghSMART و نویسنده مقاله «چه چیز مدیرعامل‌های موفق را متمایز می‌کند» که در مجله مدیریت هاروارد به چاپ رسید. خب، ما نزدیک به هزار پادکست مثل همین داریم که می‌تونه به شما کمک کنه تیمتون، سازمانتون و حتی مسیر شغلیتون رو بهتر مدیریت کنید. همه رو می‌تونید همین جا بشنوید.