الزامات رهبری در جهان امروز

 گفتگوی دانشگاه MIT  با ژنرال استنلی مک کریستال

- به مرکز رهبری MIT خوش آمدید. امروز ما با استن مک کریستال هستیم، خوش آمدی!

- ممنونم.

- استن برای مدت 34 سال در ارتش بوده، و الان هم با جدیت در دنیای غیر نظامی کار می کند. من خیلی مشتاقم که در این جلسه درباره مدیریت و رهبری صحبت کنیم و همچنین زندگی خودت. خب، شروع کنیم. وقتی به گذشته نگاه می کنی و کار مدیریت و رهبری ای که در طول سال ها انجام دادی، رو می بینی، به عنوان یک رهبر، قوی ترین تجربه هایت که تو را در رهبری تحت تاثیر قرار داد چی بوده؟ آیا می توانی یکی دو تا تاثیر گذارش را تعریف کنی؟

- حتما. همه ما نقاط عطفی در تکامل به سوی رهبری داریم. درس ها می آیند و می روند، اما ممکن است شما آماده شنیدن نباشید. وقتی من کاپیتان جوانی بودم، یک واحد اسلحه ی پیاده نظام را اداره می کردم، با حدود 120 سرباز. آن موقع یک فرمانده جدید آمد به نام تام گِرنی. او واقعا در رهبری یک پدیده بود. اما بشدت غیر استاندارد بود. یک مقدار شکم داشت، خیلی سیگار می کشید و گاهی هم چیزهای ممنوع در ارتش می خورد. بنابراین یک جورهایی برعکس آنچه ویژگی های پذیرفته شده ی یک رهبر لایق است بود. به جز این که به طور وحشتناکی شایسته و لایق بود.

- پس این چیزهایی که درباره رهبران میگن که اینجور لباس می پوشند و چه و چه، ممکنه یه ارزش هایی داشته باشد، اما هسته اصلی رهبری نیست.

- او یک بار با گردانش شوخی کرد وگفت خوشش نمی آید تمرینات فیزیکی انجام دهد. اما می خواهد  که همه سربازها فردا صبح ساعت 6:30 در سالن تمرین باشند، چون میخواهم وقتی در این ساعت غلت میزنم و دوباره می خوابم، دقیقا بدانم شما سربازها کجا هستید! ( خنده) حالا این یک شوخی بود، اما این روش او برای بر قراری ارتباط با ما و تاکید بر این نکته بود که بعضی چیزها اهمیت خاصی دارند. او واقعا رهبر شایسته ای بود، که بدون قالب های مصنوعی رهبری، آنقدر موفق بود که نیازی به حفظ ویژگی های ظاهری رهبران نداشت.

- می دانی، برای من جالبه. چون در دنیای ارتباطات و شاید هم در دنیای تجربه نظامی، کمتر به ظهور و پیشرفت چنین رهبرانی کمک شده. معمولا همیشه همه چیز درباره من، پیشرفت من، شغل من و اینجور چیزهاست. در حالی که افرادی مثل این فرمانده، به افزایش ظرفیت رهبری اهمیت می دهند و فقط به فکر خود نیستند.

- او یکی از آدمهایی بود که بیشتر بر پیشرفت شما متمرکز بود تا خودش. بیشتر از اینکه یک تصویر خوب از خودش بسازد برایش اهمیت داشت که سازمان، عملکرد خوبی داشته باشد. حرفتون درسته. چون اگر درباره بسیاری از سازمان ها فکر کنید، اندازه شما، کاریزمای شما و توانایی شما در بیان مسائل، گاهی مهمتر از عملکرد واقعی سازمان، خواهد شد. بنابراین اگر ما یک آزمایش انجام دهیم و به عملکرد واحدها بدون اینکه بدانیم رهبر آن کیست نگاه کنیم، احتمالا از افرادی که در قالب های ما نمی گنجند، نتایج بهتری به دست خواهد آمد. این می تواند یک سری تحقیقات جالب به همراه داشته باشد.

- شما چی می بینید؟ چه نتیجه ای؟

- من با یک سرمایه گذار صحبت کردم و از او پرسیدم شما چطور شرکت های مناسب را پیدا می کنید؟ او گفت: خب من نمی روم با مدیر عامل صحبت کنم. پرسیدم چرا؟ جواب داد چون بیشتر مدیران، توانایی خاصی کسب کرده اند که نمایش خوبی بدهند. من می روم و به عوامل خاصی نگاه می کنم، عوامل اقتصادی خاص و بعد سعی می کنم بروم داخل شرکت تا ببینم کارکنان چطور با هم ارتباط برقرار می کنند؟ من فکر می کنم این روش خیلی درستیه. شما می توانید به سازمانی ورود کنید و یک جورهایی توسط آنها هیپنوتیزم شوید. اما اگر وارد لایه های عمیق تر شوید، و از افراد زیردست، سوالاتی بپرسید نتایج بهتری کسب خواهید کرد. خب البته این سخت است. در بازدید از یک شرکت، برای شما محدودیت هائی می گذارند، پس امکان رفتن به لایه های عمیق سازمان از بین می رود. ضمنا یادتان باشد همیشه مدیران، داستان هائی دارند که تعریف کنند. البته این چیز بدی نیست، اما کل ماجرا هم نیست.

- خب، همه چیز دارد شکیل و شیک می شود. شما وقتی در ارتش هستید برای خود می گردید. آنها هم برای همکاری آماده هستند. اما واقعا چطور از فریب خوردن در سازمان ها جلوگیری می کنید؟

- این یک چالش جدی است. چون بدون هیچ نیت شرورانه ای، آنها بازدید شما را لحظه به لحظه، زمانبندی می کنند. بنابراین شما به اینجا و آنجا می روید و اگر برنامه را به هم بزنید، واکنش منفی دریافت می کنید. چون باعث شده اید دیگران به زحمت بیفتند. من معتقدم باید دوستانه انتظارات خود را از بازدید بیان کنید. باید از قبل بگویید که فلان چیزها را نمی خواهم و فلان چیزها را می خواهم. باید طوری برنامه را بچینید که بتوانید با افراد در سطوح پایین صحبت کنید. شما نمی توانید همینطور سرزده وارد شوید. ضمنا باید از همکارانتان هم استفاده کنید. وقتی برای بازدید جایی می روید باید بدانید که شما یک انسان با محدودیت هایی در حواس پنج گانه هستید، بنابر این باید افرادی را داشته باشید که به آنها اعتماد دارید تا بتوانند همراه شما سوالات متفاوتی بپرسند. شما باید با افراد مختلف صحبت کنید. این تلاش برای گول زدن یا شکست کسی نیست، بلکه برای فهم کامل یک سازمان پیچیده است که حقش بیش از یک عکس لحظه ایِ دو بعدی است که قرار است بر اساس آن قضاوت شود.

- پس آن عکس لحظه ای دو بعدی تصویری از آنچه به طور کلی در حال رخ داد است نیست.

- درسته.

- به نظرم بخشی از کار عمیق مدیریتی، این است که جستجو، هدفمند باشد. چیزی که نمی دانیم، نمی دانیم. این فضاهای کاملا ناشناخته است که در دنیای نظامی می تواند واقعا منجر به مشکل شود، اما در بخش خصوصی هم می تواند همین کار را بکند؟ به جز مواردی که توصیف کردید، مانند دریافت اطلاعات از افراد در قسمت های متفاوت سیستم، یا تلاش فوق العاده برای تغییر برنامه زمانی بازدید، آیا کاری هست که بتوان انجام داد تا برای کشف این ناشناخته ها آماده شویم؟ چون موضوع مهم است می پرسم.

- اولین کار این است که توانایی و مهارتی به دست آورید که بدانید چه چیزی را نمی دانید؟ دوم سوال هایی که باید بدانید را آماده کنید. در ارتش، ما به آنها نیازهای اطلاعاتی اولویت دار یا PIR می گوئیم. شما می گویید اینها اطلاعاتی هستند که من نیاز دارم بدانم. و از آنجا، یک برنامه تهیه می کنید که چطور باید این اطلاعات را به دست بیاورید. چه نشانگرهایی و چه اطلاعاتی و باید در چه زمانی به کجا بروم. رهبران و مدیران باید به این موضوع اهمیت دهند. حتی اگر رهبر، تاثیر پذیر باشد نباید اجازه داد افرادی راه خود را به زور پیش ببرند. ضمنا به دلیل سیل اطلاعات، انفعال را خیلی راحت می توان در این زمینه احساس کرد. موبایل خود را ببینید، جوری تنظیم می کنید که اخبار خاصی دریافت کنید.

منبع:

MIT leadership Center