مسیر مدیریت من

مصاحبه مرکز رهبریMIT   با مدیر عامل سابق سیتی گروپ

- به سری ویدیو های مرکز مدیریت MIT خوش آمدید. امروز با "جان رید" هستیم. مدیر عامل و رئیس سابق سیتی گروپ و رئیس سابق بورس نیویورک. جان، خودش محصول MIT بوده و در شکل دهی این موسسه هم نقش داشته. ما در این سلسله گفتگوها به دنبال ناگفته ها هستیم. نکاتی که مدیران، کمتربه آن پرداخته اند. خب جان، روشن است که شما به مدت طولانی یک رهبر و مدیر، هم در دنیای تجارت و کسب و کار و هم در دنیای علم بوده اید. من میخواهم امروز در باره استایل و مدل مدیریتی خودت برای ما شرح دهی؟ یا همان طوری که ما درMIT می گوییم، امضای مدیریتی ات را  بشکافی. چه کلمات، ترکیبات یا مثال هایی تو را به ما می شناساند؟

- من گمان می برم که اگر شما بخواهید سبک مدیریتی مرا توصیف کنید، باید لغت چشم انداز را بکار ببرید. بسیاری از افرادی که برای من کار می کردند، از کار با من راضی بودند. چون من چشم اندازی داشتم که آنها می توانستند بشناسند و جزئی از آن شوند. بنابراین از نظر استایل و مدل، این خیلی مهم است. من یک چشم انداز از چیزهایی که متفاوت و جدید بودند در سر داشتم و خیلی از مردم می خواستند به آن بپیوندند و این نکته برای بسیاری حائز اهمیت فراوان است.

- چون می دانم شما در چندین کشور زندگی کرده اید آیا چیزی از دوران کودکی به یاد می آورید که در ایجاد شخصیت شما نقش داشته؟ یا تجربه خاص کاری، استاد و مربی ویژه ای، یا هر چیز دیگری که به نظرتان مهم است.

- من در آرژانتین و برزیل بزرگ شدم. زندگی در خارج از کشور تفاوت بزرگی ایجاد می کند. همان طور که گفتید، اینطوری زودتر شخصیت خودتان را کشف می کنید. من آرژانتینی یا برزیلی نبودم، اما کاملا آمریکایی هم نبودم. یادم می آید که وقتی برای اولین بار پایم به برزیل رسید، پدرم یک راست ما را برد به مدرسه. حتی قبل از این که برویم هتل، من رفتم سر کلاس در حالی که یک کلمه پرتغالی نمی دانستم، آن هم قبل از این که پدر و مادرم حتی داخل هتل بروند و اعلام حضور کنند.

- ( با خنده) وای خدای من!!

- پس بنابراین شما یک جورهایی باید یاد بگیرید که با این موضوع کنار بیائید و جلو چشم همه، اشتباه کنید که وقتی زبان نمی دانید خیلی اتفاق می افتد، البته این کمک کننده بود. به علاوه MIT به من کمک کرد که چطور فکر کنم؟ اینجا در MIT همکلاسی ها باعث می شوند استانداردهای شما بالا برود. من وقتی دانشجوی اینجا بودم به روشنی احساس کردم که مغزم تغییر کرده است. یک جورهایی یاد گرفتم که با دقت بیشتری فکر کنم و اعتماد به نفس بیشتری در کار خود احساس کردم. این خیلی به من کمک کرد.

- در مرکز رهبری MIT ما مدل های زیادی راجع به مدیریت و رهبری داریم. تاکید ما روی معنا دار بودن است. یعنی کاری که می کنید و فضای آن، معقول به نظر برسد. من شما را به عنوان کسی که دارای این خصلت است خیلی قبول دارم، لطفا توضیح دهید که چگونه معنا داری را در مدیریت خود وارد کردید؟

- خب همان طور که گفتید این خیلی مهم است. هر کاری در حرفه خود سعی بر انجامش داشته ام تلاش کردم معنا و مفهوم داشته باشد، تا اینطوری بتوانم در کار بگنجم و موثر باشم. می دانید، یکی از کارهای مهم من این بوده که آقای اِسوِن از من خواست کشف کنم کامپیوترها چه نقشی در آینده بانکداری بازی خواهند کرد. این قضیه مربوط به سال های 1967 یا 68 بود. در آن زمان، کسی کوچکترین نظری راجع به این موضوع نداشت. کامپیوترها بسیار کم و محدود بودند. بنابراین کارم برای این ماموریت سخت بود. اما به هر حال 9 ماه را صرف درک صنعت کامپیوتر کردم. رفتم به کتابخانه و تمام فایل هایی که مربوط به ESCC بود بیرون کشیدم. این فایل ها یک توصیف  خیلی طبقه بندی شده درباره این که شرکت ها چه می کنند دارد. سازمان ها باید بسیار دقیق و روشن شرح دهند که کارشان چیست و به کجا می رسد. بعد رفتم به بانک و با افراد آنجا صحبت کردم. راستی یکی از چیزهایی که من به عنوان دانشجو در MIT فراگرفتم این بود که اگر بروید به یک شرکت و زنگ در را بزنید و یک سوال بپرسید، مدیران شرکت ها وقت می گذارند و با دانشجوها مفصل حرف می زنند و این واقعا شگفت انگیز است. در انتهای آن دوره 9 ماهه من یک درکِ قابل قبول و گسترده راجع به این صنعت داشتم و این که چطور می تواند بر ما تاثیر بگذارد. بعد رفتم و پیشنهاد دادم که مهمترین تاثیر آن بر روی بانکداری، ارتباط آنلاین با مشتریان خواهد بود که بعدها به سیستمهای خودپرداز و این جور چیزها منجر شد. این همان معنادار بودن است که گفتید.

- دنیای بیرون خیلی ترسناک است و من می خواهم بپرسم که تو فکر می کنی در حال حاضر و در شرایط کنونی چه جور مهارت های مدیریتی لازم است؟

- خب این را اینطور جواب می دهم: خیلی کمک کننده است که کسی چشم انداز داشته باشد. چشم انداز، شما را در بین این همه تصمیم سخت، راهنمایی می کند. البته یک مقدار انعطاف پذیری، مهم و لازم است. چون مطمئنا ممکن است اشتباه کنید. باید بتوانید گوش دهید، بپذیرید و تغییر کنید. به مدیرانی احتیاج است که همان طور که شما گفتید مهارت معنا دهی داشته باشند. چون آنقدر کارها، زیاد است که گیج می شوید. منظورم این است که عوامل حواس پرتی زیادند. من فکر می کنم فرصت های بسیار زیادی داریم. اما ریسک هم خیلی بالاست، و اینها با هم یک ترکیب سخت می سازند.

منبع:

MIT Leadership Center