کسب قدرت با رهبری مشارکتی

گفتگوی مرکز رهبری MIT با آیلین فیشر- موسس  بنیاد آیلین فیشر

- خوش آمدید به سری ویدئوهای مرکز رهبری MIT باعث افتخار من است که امروز آیلین فیشر را معرفی کنم.  موسس مبتکر بنیاد آیلین فیشر. خوش آمدید.

- متشکرم.

- یکی از چیزهایی که ما آموزش می دهیم، آگاهی بخشی نسبت به امضای مدیریتی است. در اصل، این چیزی است که شما را تبدیل به مدیر یا رهبر منحصر به فردی می کند. بنابراین در داستان رهبری خودتون چه نکاتی هست که طرح آنها را ضروری می دانید.

- اولین نکته این است که من خیلی خوب گوش می دهم و همیشه با گوش دادن شروع می کنم تا این که بخواهم دستور بدهم یا راهنمایی کنم. با این که من خودم را یک جورهایی فرد صاحب چشم اندازی تصور می کنم، با این حال فکر می کنم شنونده ی خوب بودن و اهل همکاری بودن در میان ویژگی هایم خیلی مشهود است. من دوست دارم در گروه باشم و کار تیمی انجام دهم. ضمنا اهل درک مستقیم و شهود هستم. من راهم را حس می کنم. خب کسب و کار ما در زمینه لباس است. بنابراین من با احساس کردن پارچه ها و این که آنها چه حسی دارند شروع کردم. اما علاوه بر این که من چه حسی دارم، باید احساس مردم را هم دید و این که چگونه به کارهای ما با انرژی پاسخ می دهند. این همیشه مرا جذب می کند.

- خب، سوال بعدی این است که چطور به چنین رهبری تبدیل شدید؟

- چند تا مطلب اینجا هست. یکی اینکه من از یک خانواده پر جمعیت و بزرگ می آیم. زندگی در یک خانواده بزرگ خود به خود این احساس را در شما نهادینه می کند که در کنار گروه ها باشید، بشنوید و ارتباط برقرار کنید. البته بعضی وقتها دیگر زیادی آن حالت را ایجاد می کنم، اما کلی چیزهای خوب در آن است که هم برای من مفید است و هم برای شرکت. نکته دیگری که نام می برم این است که از بی ادبان آموخته ام!! من در زمان رشد و نیز زمان دانشگاه، کار می کردم مثلا در رستوران ها و می دیدم که دیگران چگونه رهبری می کنند و ناراحت از این که مدیران فقط دستور می دادند. بنابراین معکوس آن شرایط، دوست دارم این احساس را به وجود بیاورم که من هم هستم و همه ما در این کار باهمیم. یک جورهایی به این معنی که ما در این قضیه داریم با هم کار می کنیم نه این که من دارای قدرت بر آنها هستم و کنترل و دیکته می کنم.

- پس آن الگوی خانوادگی به اضافه تجربه های شخصی که گفتی یک محیط قهری و اجباری ساخت که به خودت بگویی آیا می توانم کار متفاوتی انجام دهم؟

- اوووم.... آره... همین فکر رو می کنم. من وقتی کسب و کارم را شروع کردم می دانستم که نمی خواهم مثل مدیرانی باشم که دیده ام. می خواهم یک کار متفاوت کنم. همین موضوع در رابطه با لباس ها بود، نه صرفا فقط طراح مد. من یک تصویر دیگر در ذهن داشتم. یک جوری بود انگار دنبال کردن خودم و خواسته های خودم. به نظرم این همان امضای من که شما گفتید هست.

- پس یک جور قطب نمای داخلی داری و یک جورهایی این تو را در طول مسیر راهنمایی می کند.

- آره . . .

- خب، تو مدتی در این کسب و کار بوده ای

- سی سال!

- سی سال؟ خیلی خوب . . . تو فکر می کنی روش رهبری و مدیریتت از آن روزهای اول که یک کسب و کار کوچک نوپا بودید تا حالا چه تغییری کرده؟

- من می گویم که الان کارهام بیشتر از روی قصد است. آگاهی بیشتری دارم و حواسم جمعتر است. بیشتر کارهایی که در روزهای اول می کردم ناخودآگاه بود، شاید هم شانسی. هر چیزی که به نظرم درست می آمد انجام می دادم. یک جور حس عمومی که روزانه مرا به پیش می برد. اما الان بنظرم روشن تر عمل می کنم. مثلا تعهد برای من اهمیت دارد. توانایی کار سخت، و زحمت کشیدن یا تفکر من درباره این که هر گروه و تیمی چطور باید کار کند، و این که من فکر می کنم تصمیمات مالی چطور باید گرفته شود. الان در مورد این چیزها کمی متفاوت شده ام. قبلا بیشتر طراحی را هدایت می کردم و اغلب روی مرکز خلاقیت و نوآوریِ شرکت، تمرکز داشتم. اما حالا یک جورهایی کسب و کار را رهبری و هدایت می کنم، پس توجهم معطوف به این قسمت است. حالا با این که من خلاقیت را کلید اصلی میدانم، و هنوز انگشتانم را آنجا نگه داشته ام احساس می کنم که جهت دار عمل می کنم و می دانم که می خواهم کسب و کارم به کجا برسد.

- پس در واقع تو برگشته ای به آن حالت هدفمندی.

- آره، برای من این دوباره بر می گردد به همکاری و این که چطور همه را در یک قایق نگه داشت تا همه با هم پارو بزنیم. بنابراین افرادی که لباس، طراحی می کنند باید برای مردم و محیط زیست خوب و مناسب باشد، و چون من یک همکار هستم، و به همه علاقه مندم، سعی می کنم بدانم هدف آنها چیست؟ آنها راجع به چه چیزی احساسات قوی دارند؟ خب در اینجاست که شما باید در باره آرزوها و حقایق بیندیشید و اینکه چطور باید گام های کوچک برداریم تا همه ی کارکنان به حساب آورده شوند. اهداف آنها چیست؟ این اهداف و آرزوها را  چطور می توان با اهداف شرکت هماهنگ کرد؟ چون با اضافه شدن اهداف کارکنان، شرکت خیلی بزرگتر شده است.

- خب ظاهرا آنچه جدیدا برای تو اتفاق افتاده این است که یک جورهایی مسیر تون درونی شده؟

- اوه آره!

- پس بیشتر یک تلاشی است تا هم خودت را حقیقتا بشناسی و هم فرد فرد کسانی که در شرکت هستند. خب چطور این را به هدف بزرگ شرکت پیوند میدهی.

- بله! بله! همینه.

- چطور این کار را می کنی؟

- خب ماموریت ما همین است که بدانیم چطور این کار را انجام دهیم. ما می خواهیم مرکزی که اسمش را گذاشته ایم آزمایشگاه یادگیری راه اندازی کنیم، تا به افراد کمک کنیم بدانند هدفشان چیست. من به محض این که می روم سر کار و روی صندلی ام می نشینم راجع به این موضوع صحبت می کنم. این به خاطر کارگاهی است که ما برگزار کردیم. بعد من فکر کردم که خب امروز چه چیزی برای من با اهمیت است؟ این همان درونی سازی است که درباره اش صحبت کردید. اتفاق بزرگ این است که اهداف کارکنان را با اهداف شرکت هم راستا کنیم.

منبع:

MIT Leadership Center