الا رهبران! اشکالی ندارد اگر همه چیز را ندانید!
تعداد روزافزونی از رهبران به ما می گویند که احساس می کنند از منطقه راحتی خودشان بیرون آمده اند و بر روی زمین ناهمواری گام برمی دارند. راه حل چیست؟
تعداد روزافزونی از رهبران به ما میگویند
که احساس میکنند از منطقه راحتی خودشان بیرون آمدهاند و بر روی زمین ناهمواری
گام برمیدارند. راه حل چیست؟
اخیرا یک مدیرعامل به صورت محرمانه به ما گفت که اختلالات پرشتاب در صنعتی که
وی در آن فعال است، و ظهور فنآوریهای نو، رقبای جدید و مدلهای مدرن کسب و کار
اعتماد او را متزلزل کردهاند. هرچند او بانویی متخصص در حوزه خود است، اما در
مورد قابلیت سازگاری خود با ماهیت پیچیده و چالشهایی که امروزه رهبران از محل کار
گرفته تا محیط خانه، با آن مواجه میشوند تردید دارد.
اما این فقط مشکل او نیست. تعداد
روزافزونی از رهبران به ما میگویند که احساس میکنند از منطقه راحتی خود بیرون آمده و بر روی زمین های ناهموار گام برمیدارند. آنها شکایت میکنند که
در محیط 24 ساعته با حجم کاری بسیار بالا و سرریز اطلاعات، بیش از حد تلاش میکنند
و هر چه سختتر کار میکنند، نتایج ضعیفتری
میگیرند.
راه حل چیست؟ ما فکر میکنیم راه حل،
ایجاد چابکی درونی است.
اختلالات، رهبران تحولگرا را دعوت میکنند پیچیدهتر شوند تا بتوانند به شکل
موثرتری سازمان را پیش ببرند. به بار شناختی و احساسی که تحولات دینامیک برای
رهبران ایجاد میکنند، توجه اندکی شده است. این مساله به ویژه یک بارِ طاقتفرسا
است، چون خودِ اختلال بدین معناست که
رهبران باید سکّان سازمان خود را از درون، و در فضای مهآلود ابهام در دست گیرند.
این مساله بیش از پیش روشن شده است که برای آن که کاری را با چابکی انجام دهید
باید خودتان هم چابک باشید، اما چگونه؟ از
طریق پیچیدهتر کردن خودمان. این کار نیاز به این دارد که یک خودِ درونی بزرگتری
ایجاد کنیم تا پیچیدگی برای ما سادهتر شود و به ما اجازه دهد با هدف بزرگتر،
وضوح بیشتر، آرامش درونی بهتر و تاثیر بالاتری حرکت کنیم. بهتر است به جای اینکه
از چالشها، از خود و یا عادتهایمان ناامید شویم، آنها را به نقطه قوت خود تبدیل
کنیم.
بر اساس تجربیات ما، این پنج رویه شخصی میتواند تاثیر معناداری بر طرزتفکر
مورد نیاز در رهبری موثر در دوره تحول داشته باشد. این موارد به عنوان عوامل
سازنده چابکیِ درونی فرد عمل میکنند:
1- توقف کنید تا حرکتی سریعتر داشته باشید. توقف در حالی که درگیر هستید،
گامی است که رهبران میتوانند برای ایجاد فضایی جهت قضاوت روشنتر به کار برند،
تفکر اصیل و اقدام سریع و هدفمند.
2- جهل خود را بپذیرید. ایدههای خوب و تازه میتوانند از هر جایی ارایه شوند.
رقبا میتوانند از صنایع دیگر ظاهر شوند و یک محصول فنآورانه به تنهایی میتواند
ساختار کسب و کار شما را عوض کند. در چنین جهانی، گوش دادن و تفکر در مورد جایی که
نمیدانیم، یک روش حیاتی برای کشف ایدههای اصیل، غیرمنتظره و بزرگ است.
3- سوالات را به
صورت افراطی تغییر دهید. یک روش برای فهم الگوهای پیچیدهای که هم باعث ایجاد مشکل
میشوند و هم دریچهای برای امکانات جدید خلق میکنند، تغییر ماهیت سوالاتی است که
از خودمان میپرسیم. پرسیدن سوالات چالشی از خود میتواند به رفع موانع بر سر راه
مدل فعلی شما کمک کند.
4- مسیر را مشخص
کنید نه مقصد را. در سیستمهای پیچیده ما و در این دوران پیچیدگی، راه حلها به
ندرت سرراست هستند. به جای آنکه به تیم خود بگویید که از نقطه الف به نقطه ب
حرکت کند، با آنها در سفر به تصویری از آینده که الهام آفرین است همسفر شوید. خود
و تیمتان را نه فقط به سمت دستآوردها بلکه به یک چشمانداز هدفمند هدایت کنید. به
جای آنکه بپرسید «به چه چیزی دست خواهیم یافت؟» بپرسید «گذشته از اهداف و معیارها
از کجا بدانیم موفق هستیم؟»
5- خودتان و راه حلهای
خودتان را آزمایش کنید. شکستهای سریع و کم هزینه میتوانند جلوی سقوطهای بزرگ و
پرهزینه را بگیرند. این اعتقاد اساسی سیلیکون ولی همانقدر که برای شما میتواند
درست باشد برای شرکت شما نیز صادق است. اینکه خودتان را همانند یک آزمایشگاه زنده
تصور کنید کمک میکند کار رهبری یک شرکت چابک و همواره در حال تغییر از یک کار
وحشتناک به یک کار هیجانانگیز تبدیل شود.
این رویهها به جای
نوشدارو، مجموعهای از محکهای به هم مرتبط را پدید میآورد که اجرای آنها هم کار
پیش پا افتادهای نیست، ولی عملکرد هوشیارانه و منظم، شانس اینکه از انجام کارهای
روزمره فراتر روید و تیم خود را به طور موثری رهبری کنید تا شرکت خود و چشمانداز
رقابتیاش را با دوراندیشی خلاقانهای پیش ببرید افزایش می دهد.
در مورد آن بانوی
مدیرعاملی که در ابتدای مقاله اشاره کردیم که به تواناییهای خود برای مواجهه با
چالشهای بیش از پیش پیچیده با وجود اعتماد به نفس همیشگیاش تردید داشت، ما به او
کمک کردیم رویکرد خود را تغییر دهد و بیاموزد که اشکالی ندارد اگر همه چیز را
نداند.
نویسندگان:
Johanne Lavoie, Jens Riese
منبع:
McKinsey
2 ژوئیه 2018
0 دیدگاه
به گفتگوی ما بپیوندید و دیدگاه خود را با ما در میان بگذارید.
برای ثبت دیدگاه لطفا ابتدا وارد حساب کاربری خود شوید