الا رهبران! اشکالی ندارد اگر همه چیز را ندانید!

تعداد روزافزونی از رهبران به ما می­گویند که احساس می­کنند از منطقه راحتی خودشان بیرون آمده­اند و بر روی زمین ناهمواری گام برمی­دارند. راه حل چیست؟

اخیرا یک مدیرعامل به صورت محرمانه به ما گفت که اختلالات پرشتاب در صنعتی که وی در آن فعال است، و ظهور فن­آوری­های نو، رقبای جدید و مدل­های مدرن کسب و کار اعتماد او را متزلزل کرده­اند. هرچند او بانویی متخصص در حوزه خود است، اما در مورد قابلیت سازگاری خود با ماهیت پیچیده و چالش­هایی که امروزه رهبران از محل کار گرفته تا محیط خانه، با آن مواجه می­شوند تردید دارد.

اما این فقط مشکل او نیست. تعداد روزافزونی از رهبران به ما می­گویند که احساس می­کنند از منطقه راحتی خود  بیرون آمده­ و بر روی زمین های  ناهموار گام برمی­دارند. آنها شکایت می­کنند که در محیط 24 ساعته با حجم کاری بسیار بالا و سرریز اطلاعات، بیش از حد تلاش می­کنند و هر چه  سخت­تر کار می­کنند، نتایج ضعیف­تری می­گیرند.

راه حل چیست؟ ما فکر می­کنیم راه حل، ایجاد چابکی درونی است.

اختلالات، رهبران تحول­گرا را دعوت می­کنند پیچیده­تر شوند تا بتوانند به شکل موثرتری سازمان را پیش ببرند. به بار شناختی و احساسی که تحولات دینامیک برای رهبران ایجاد می­کنند، توجه اندکی شده است. این مساله به ویژه یک بارِ طاقت­فرسا است،  چون خودِ اختلال بدین معناست که رهبران باید سکّان سازمان خود را از درون، و در فضای مه­آلود ابهام در دست گیرند.

این مساله بیش از پیش روشن شده است که برای آن که کاری را با چابکی انجام دهید باید خودتان هم چابک باشید، اما چگونه؟  از طریق پیچیده­تر کردن خودمان. این کار نیاز به این دارد که یک خودِ درونی بزرگ­تری ایجاد کنیم تا پیچیدگی برای ­ما ساده­تر شود و به ما اجازه دهد با هدف بزرگتر، وضوح بیشتر، آرامش درونی بهتر و تاثیر بالاتری حرکت کنیم. بهتر است به جای اینکه از چالش­ها، از خود و یا عادت­ها­یمان ناامید شویم، آنها را به نقطه قوت خود تبدیل کنیم.

بر اساس تجربیات ما، این پنج رویه شخصی می­تواند تاثیر معناداری بر طرزتفکر مورد نیاز در رهبری موثر در دوره تحول داشته باشد. این موارد به عنوان عوامل سازنده چابکیِ درونی فرد عمل می­کنند:

1- توقف کنید تا حرکتی سریع­تر داشته باشید. توقف در حالی که درگیر هستید، گامی است که رهبران می­توانند برای ایجاد فضایی جهت قضاوت روشن­تر به کار برند، تفکر اصیل و اقدام سریع و هدفمند.

2- جهل خود را بپذیرید. ایده­های خوب و تازه می­توانند از هر جایی ارایه شوند. رقبا می­توانند از صنایع دیگر ظاهر شوند و یک محصول فن­آورانه به تنهایی می­تواند ساختار کسب و کار شما را عوض کند. در چنین جهانی، گوش دادن و تفکر در مورد جایی که نمی­دانیم، یک روش حیاتی برای کشف ایده­های اصیل، غیرمنتظره و بزرگ است.

3- سوالات را به صورت افراطی تغییر دهید. یک روش برای فهم الگوهای پیچیده­ای که هم باعث ایجاد مشکل می­شوند و هم دریچه­ای برای امکانات جدید خلق می­کنند، تغییر ماهیت سوالاتی است که از خودمان می­پرسیم. پرسیدن سوالات چالشی از خود می­تواند به رفع موانع بر سر راه مدل فعلی شما کمک کند.

4- مسیر را مشخص کنید نه مقصد را. در سیستم­های پیچیده ما و در این دوران پیچیدگی، راه حل­ها به ندرت سرراست هستند. به جای آن­که به تیم­ خود بگویید که از نقطه الف به نقطه ب حرکت کند، با آ­نها در سفر به تصویری از آینده که الهام آفرین است همسفر شوید. خود و تیم­تان را نه فقط به سمت دست­آوردها بلکه به یک چشم­انداز هدفمند هدایت کنید. به جای آنکه بپرسید «به چه چیزی دست خواهیم یافت؟» بپرسید «گذشته از اهداف و معیارها از کجا بدانیم موفق هستیم؟»

5- خودتان و راه حل­های­ خودتان را آزمایش کنید. شکست­های سریع و کم هزینه می­توانند جلوی سقوط­های بزرگ و پرهزینه را بگیرند. این اعتقاد اساسی سیلیکون ولی همانقدر که برای شما می­تواند درست باشد برای شرکت شما نیز صادق است. اینکه خودتان را همانند یک آزمایشگاه زنده تصور کنید کمک می­کند کار رهبری یک شرکت چابک و همواره در حال تغییر از یک کار وحشتناک به یک کار هیجان­انگیز تبدیل شود.

این رویه­ها به جای نوشدارو، مجموعه­ای از محک­های به هم مرتبط را پدید می­آورد که اجرای آنها هم کار پیش پا افتاده­ای نیست، ولی عملکرد هوشیارانه و منظم، شانس اینکه از انجام کارهای روزمره فراتر روید و تیم خود را به طور موثری رهبری کنید تا شرکت خود و چشم­انداز رقابتی­اش را با دوراندیشی خلاقانه­ای پیش ببرید افزایش می دهد.

در مورد آن بانوی مدیرعاملی که در ابتدای مقاله اشاره کردیم که به توانایی­های خود برای مواجهه با چالش­های بیش از پیش پیچیده با وجود اعتماد به نفس همیشگی­اش تردید داشت، ما به او کمک کردیم رویکرد خود را تغییر دهد و بیاموزد که اشکالی ندارد اگر همه چیز را نداند.

نویسندگان:

Johanne Lavoie, Jens Riese

منبع:

McKinsey

2 ژوئیه 2018