چه زمان میتوان مشتری را ناامید کرد؟

مصاحبه مرکز مدیریت هاروارد با خانم پروفسور فری،‌ استاد دانشکده مدیریت هاروارد

- سلام. من سارا گرین هستم و امروز میزبان فرانسیس فری،‌ استاد دانشکده مدیریت هاروارد و نویسنده کتاب خدمات غیر معمول هستم. ممنونم که اومدی.

- باعث خوشحالیه!

- خب،‌ شما در کتاب گفتید که برای خدمات عالی به مشتری،‌ لازمه در بعضی چیزها بد باشیم. این چطوری ممکنه؟  

- بله،‌ اولین مانع بر سر راه برتری‌،‌ میل به فوق العاده بودن در همه چیزه.‌ اما مشکل اینه که اگر رقبایی داشته باشید که در بعضی زمینه ها نمی تونید از اون ها بهتر باشید،‌ باید انتخاب کنید. نکته جالب ماجرا اینجاست که این امر نوعی مانع احساسی محسوب می شه و به محض اینکه بدونیم برای عالی بودن باید گاهی بد باشیم، پس باید بدونیم در چه چیزی باید عالی باشیم. بعضی این رو غیراخلاقی میدونن. مثلا در یک مرکز سلامت،‌ میگن باید در همه چیز عالی باشیم. اما وقتی می پرسی که این تلاش برای شما چه نتیجه ای داشته؟ بدون استثنا میگن، نهایتا با خمودی به حد وسط رضایت می دهند، و به گزینه"عالی بودن در بعضی چیزها و بد بودن در بعضی دیگر" روی می آورند. بنابراین،‌ تنها راه همینه،‌ شما در همه چیز تنها می‌‌تونید متوسط باشید و خوب بودن نامتناسب در بعضی چیزها به معنای بدِ بدون تناسب در سایر چیزهاست.

- می تونید مثالی از مفهوم این و پیاده سازی موفقش به ما بگید؟

- خب به نظر من پذیرش این موضوع خصوصا برای شرکت های خدماتی دشواره ولی در جهان محصولات، کاملا پذیرفته شده ست. برای مثال شرکت اپل، مک بوک ایر را تولید کرد و می خواست که سبک ترین باشه. مهندسان می دانستند که برای این هدف باید بعضی چیزها مثل حافظه یا عمر باطری رو فدا کنند، چون با مسائل فیزیک و جاذبه طرف هستند. اما در مسائل خدماتی،‌ چون شما وزن چیزی رو احساس نمی کنید، ممکنه فکر کنید که فیزیک در اینجا کاربردی نداره. اما واقعیت اینه که فیزیک در مسائل خدماتی هم کاربرد داره.

- خب چطور می شه باور کرد که انتخاب استراتژیکِ بد بودن،‌ باعث بهتر شدن در جای دیگری میشه؟

- درسته،‌ در وهله اول،‌ اگر میخواید که متوسط باشید، یعنی در یک مقیاس یک تا پنج،‌ سوم باشید،‌ درک عمیق مشتری لازم نیست. اما چالش اونجاست که بخواید در بعضی چیزها خوب و در بعضی دیگه، بد باشید،‌ اینجا باید درست عمل کنید و تنها راه درست هم، ارتباط با مشتری و یاد گرفتن از اونه. اینکه او چه چیزی را بیش از همه و چه چیزی را کمتر از همه می خواهد.

- خب در خدماتی ها چی؟ چون اونا به قول خودت با وزن و جاذبه سروکار ندارند،‌ نمیتونن بپذیرند،‌ آیا موردی از این خوب نبودن در همه چیز، در خدماتی ها دیدید؟‌

- خب،‌ اگه منابع نامحدود داشتیم بسیار بیش از رقبا هزینه می کردیم و در همه چیز بهتر می بودیم،‌ برای مثال هتل چیپریانی نمونه خوبیه که در همه ابعاد از رقبا بهتره بجز قیمت. این هتل حدود 50% ‌ با رقیب شماره دو خود، اختلاف قیمت داره و این رقیب میتونه هتل فور سیزن باشد. آنها با خود فکر می کنند که این میزان اختلاف قیمت ضروریه ولی بازار دیگری را هم سراغ ندارند.

- خب در مورد اون شرکت مراقبت های سلامت که مثال زدید،‌ اونا چطور؟

- خب میدونید،‌ زمانی که بدونیم برای عالی بودن باید گاهی بد بود،‌ باید از مشتریان یاد گرفت. چیزی که بهش میگیم « نقشه یا طرح مشخصات»‌ چیزهایی که بیشترین اهمیت رو برای مشتریان دارند. اونا اولویت های بسیار متفاوتی دارند. حالا یک دوراهی مهم داریم: فرض کنیم برای برخی مشتریان، چیزی مهم است و برای بعضی دیگه نه. خب تکلیف چیه؟ می توان خدمات را به نفع گروه اول جهت داد،‌ مثل کاری که والمارت یا هواپیمائی سوت وست SouthWest‌ انجام میدهند،‌ و به مشتری می گویند که اولویت ما مثلا قیمت است، البته تا حدی هم جواب می دهد و ما به آن رقیب متمرکز می گوییم. گزینه دیگه اینه که به هر دو گروه، خدمات دهیم مانند بوتیک آرمانی و صرافی آرمانی. خب چرا؟ چون وجود یکی، باعث ارتقای دیگری میشه. ما به این شرکت ها چند کانونی می گوییم. اما سعی نکنیم همه را امیدوار نگه داریم. این کار قطعا محکوم به شکست است. چون دیر یا زود کسی از شما جلو میزنه.   

- فرانسیس توصیه هات بسیار مفید بود، ممنون که اومدی.

- باعث خوشحالیه

منبع:
Harvard Business Review